Design Thinking 2.0: Hoe skills-gericht denken in je organisatie het innovatieve vermogen kan vergroten

Design Thinking 2.0: Hoe skills-gericht denken in je organisatie het innovatieve vermogen kan vergroten

Op het eerste gezicht lijken het twee verschillende denkwijzen: Design Thinking en skills-gericht denken. Waar de eerste zich voor organisaties wereldwijd heeft bewezen als een effectieve innovatiemethode om op een creatieve manier vernieuwende concepten te bedenken, is de tweede een opkomende benadering om op een nieuwe manier naar de kennis en kunde van mensen te kijken. Echter, wanneer wij deze beide denkwijzen onder de loep nemen, komen zij samen op een interessante manier. In dit artikel beschrijf ik hoe organisaties hun innovatieve vermogen, waarbij ik de innovatiemethode Design Thinking als voorbeeld neem, kunnen vergroten door skills-gericht denken te implementeren.

De definitie en waarde van skills-gericht denken

Na de grote recessie van 2008-2009 ontstond er een verandering in de manier waarop we naar de kennis en vaardigheden van mensen kijken. Vóór die tijd voegden werkgevers vaak opleidingseisen toe aan functiebeschrijvingen die voorheen geen diploma vereisten, zelfs als de functies zelf niet echt veranderden. Deze trend, die bekend stond als ‘diploma-inflatie’, werd na de recessie als niet langer passend gezien.

Zowel de overheid als het bedrijfsleven erkenden dat er een nieuwe aanpak nodig was, waarbij diploma’s niet de enige maatstaf zouden zijn om de kennis en kunde van mensen te beoordelen (Fuller, Langer & Sigelman, 2022). Vanuit dit besef ontstond een beweging richting skills-gericht denken. Skills-gericht denken betekent dat naast diploma’s ook de vaardigheden, talenten en competenties van mensen een maatstaf zijn om te bepalen wat zij in hun mars hebben.

Dit denken in termen van skills heeft vele voordelen. Zo geldt voor het onderwijs dat deze denkwijze een modulair en toekomstbestendig onderwijsaanbod mogelijk maakt (SER, 2022). In de context van de arbeidsmarkt geldt dat skills-gericht matchen bijdraagt aan een inclusieve en toegankelijke arbeidsmarkt. En het stimuleert intersectorale mobiliteit, duurzame inzetbaarheid en levenslang ontwikkelen. Dit beschreven mijn collega Jorcho van Vlijmen en ik in ons recent uitgekomen whitepaper ‘Skillsbased arbeidsmarkt: verkenning naar skillsbased werken in Gelderland’.

Ook in de context van organisaties is skills-gericht denken van grote waarde. Hierop ligt de focus van dit blog. In een skills-gerichte organisatie staat de individuele werknemer centraal en is er een bewuste focus vanuit het management om de skills van iedere werknemer in kaart te brengen en om skills-ontwikkeling te faciliteren (Lawler & Ledford, 1992).

Deze activiteiten zijn bewezen van groot belang voor de prestatie van de organisatie (Chen et al., 2014; Thornley et al., 2017; Vargas, Lloria and Roig-Dobón, 2016) en haar toekomstbestendigheid (Nieves & Haller, 2014). Ondanks dit gegeven kijken organisaties vaak eerst extern, terwijl er intern voldoende talent aanwezig is. Waarom? Het antwoord hierop is eenvoudig: veel organisaties hebben geen helder beeld van de aanwezige skills en waar deze zich bevinden binnen de organisatie.

Om dit aan te pakken is het van belang een overzicht van de “skills-status quo” van de organisatie te hebben. Er zijn verschillende (op AI gebaseerde) tools voorhanden die hierbij kunnen helpen. Bijvoorbeeld de ‘skillsprint’ van Passport for Work, waarin tijdens een assessment de motivatie, intelligentie, persoonlijkheid, interesse en skills van een individu in kaart worden gebracht. Ook House of Skills, Volandis en Ditkanik.nu zijn voorbeelden van zulke tools. Inzicht krijgen in de intern aanwezige skills is belangrijk voor organisaties om vervolgens de juiste strategische keuzes te maken met betrekking tot het personeel.

Design Thinking: drijvende kracht achter innovatie binnen organisaties

“Human capital is the source of innovation.”

  • OECD (Centre for Educational Research and Innovation), 2010.

Vandaag de dag is Design Thinking één van de meest succesvolle denkwijzen binnen organisaties om complexe problemen op te lossen, waarde creatie voor consumenten te bewerkstelligen en daarmee innovatie aan te jagen. Het was de Amerikaanse psycholoog en socioloog Herbert Simon die in 1969 de basis legde voor Design Thinking (Simon, 1996).

De populariteit van Design Thinking in de businesscontext nam toe toen de relatie werd gelegd met innovatie voor organisaties. Historisch gezien werd design vaak gezien als een laatste stap in de ontwikkeling; waar managementteams in isolatie nieuwe producten of diensten bedachten, was het de taak van design om in de laatste stap ‘een mooie strik’ om het product heen te doen (Brown, 2008).

Met de opkomst van Design Thinking ontstond hier een andere zienswijze op; design moet niet langer in isolatie plaatsvinden, zo stelde men, maar moet in nauw contact met de eindgebruiker gebeuren. Enkel op deze manier overkomt men het gevaar van design in isolatie; iets wordt ontwikkeld wat helemaal niet voldoet aan de behoeften van de eindgebruiker met als gevolg dat het uiteindelijk dan ook niet verkocht wordt.

Ook, zo is een uitgangspunt van Design Thinking, is design niet langer een taak van het managementteam maar van iedereen in de organisatie. Zo helpt Design Thinking binnen teams om een gedeeld begrip van het probleem te krijgen dat niet wordt beperkt of verstoord door disciplinair denken (Plattner, Meinel & Leifer, 2012).

De fasen van Design Thinking

Design Thinking kreeg praktische handvatten toen wetenschappers van de Stanford University het vijf stappen proces ontwikkelden (Brown, 2008):

  1. Empathize: Hier observeren ontwerpers gebruikers, interviewen hen en proberen ze de ervaring en perspectieven van de gebruiker te begrijpen. Deze inzichten vormen de basis voor de rest van het ontwerpproces.
  2. Define: Gebaseerd op de verkregen inzichten wordt de focus gelegd op het preciezer definiëren van het probleem. Het doel is om de complexiteit van de gebruiker, het probleem en de context te begrijpen en een probleemverklaring op te stellen die het ontwerpproces zal leiden.
  3. Ideate: In deze fase worden diverse oplossingen en ideeën verkend. Het doel is om buiten de voor de hand liggende oplossingen te denken en te brainstormen over creatieve ideeën die verbonden zijn met het probleem.
  4. Prototyping: Ideeën worden omgezet in mogelijke prototypes of modellen van oplossingen om te testen. Dit is geen poging om een definitieve oplossing te vinden, maar een kans om ideeën tastbaar te maken.
  5. Test: Prototypes worden getest met gebruikers en/of stakeholders. Feedback wordt verzameld om oplossingen te verfijnen. Het kan nodig zijn om terug te keren naar eerdere fasen om het ontwerp te herzien of te verbeteren.

De waarde van skills-gericht denken met Design Thinking

Om het maximale uit het innovatieproces te halen is er onderzoek verricht om inzichtelijk te krijgen welke skills relevant zijn in elke fase van het Design Thinking proces (Brown, 2008; Chesson, 2017; Hendriksen, Richardson & Mehta, 2017; Razzouk & Shute, 2012):

  • Empathize: systemisch denken, mensgerichte focus, empathie, kritisch denken, comfortabel met ambiguïteit, vermogen om eigen aannames uit te dagen en detailgericht;
  • Define: prioriteren, analytisch denken, reflectief vermogen, convergent denken en vermogen om de essentie te destilleren;
  • Ideate: creatief-, inventief- en out-of-the-box denken, openstaan voor risico’s, verkennen van multifunctionaliteit en vermijden van de noodzaak tot keuze;
  • Prototype: vermogen om te visualiseren en conceptualiseren;
  • Test: aanpassingsvermogen, experimenteel denken, analytisch denken, integratie van feedback, flexibiliteit, reflectief vermogen en het vermogen om fouten te omarmen.

Het benutten van de juiste skills in de juiste fase van het Design Thinking-proces, maakt dat een fase succesvoller doorlopen kan worden, wat op zijn beurt een positieve uitwerking heeft op de innovatiekracht binnen organisaties. Een diepgaand inzicht in de aanwezige skills van de eigen medewerkers biedt organisaties dus de mogelijkheid om hen op de juiste plek binnen het Design Thinking-proces in te zetten. Dit met het doel om de kans op betere innovaties te vergroten, maar daarnaast zeker ook om de individuele talenten van teamleden maximaal te benutten.

“Design Thinking taps into capacities we all have but that are overlooked by more conventional problem-solving practices.”

— Brown & Katz (2011).

Als organisaties inzicht hebben in de aanwezige skills van hun medewerkers, wordt ook direct duidelijk waar nog ruimte is voor ontwikkeling. Misschien zijn zij meester in prioriteren en analytisch denken, maar missen zij nog de skill om out-of-the-box te kunnen denken. Het investeren in gerichte trainingen voor creatief denken kan dan een bewuste keuze zijn om het potentieel van de Ideate-fase volledig te benutten. Door dit te doen blijven de skills van medewerkers continu in ontwikkeling hetgeen niet alleen de innovatiekracht van de organisatie vergroot, maar ook een stevig fundament legt voor voortdurende groei en excellentie binnen de organisatie.

Ben je na het lezen van dit blog benieuwd wat Design Thinking voor jouw organisatie kan betekenen of hoe je de skills van je medewerkers strategisch kunt inzetten om de innovatiekracht van jouw organisatie te vergroten? Ik sta klaar om samen met jou te brainstormen over de implementatie van (aspecten van) Design Thinking in je organisatie en hoe je het potentieel van je team maximaal kunt benutten. Neem gerust contact op, ik help je graag vooruit!

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

“Hoe kom ik nog aan geschikt personeel?” 7 tips

De arbeidsmarkt is krap: 29% van de werkorganisaties in Nederland heeft moeite om geschikt personeel te vinden. De krapte treft vooral zorg, bouw, techniek, onderwijs, logistiek en ICT. Daardoor neemt de werkdruk toe bij het zittend personeel. Ook belemmert dit de groei van organisaties. Wat kun je hieraan zoal doen? Ik krijg deze vraag steeds vaker. In deze blog geef ik 7 tips aan managers, HR-professionals en teams hoe je te werk kan gaan om mensen te vinden en aan je te binden.

1. Ontwikkel een employer brand

Beschouw om te beginnen de arbeidsmarkt als een markt van vraag en aanbod. Dat betekent dat je organisatie bij de werving van personeel marketingprincipes gaat hanteren. De organisatie moet daartoe werken aan haar brand: het zgn. employer brand. Employer branding doe je door een set aan kernwaarden te ontwikkelen en deze vervolgens uit te stralen in alle communicatie-uitingen, online en op social media. Bij deze kernwaarden gaat het om herkenbaarheid en echtheid. Een van boven opgelegd of opgepoetst brand heeft maar beperkte waarde, daar prikt de potentiele werknemer gemakkelijk doorheen. Het gaat erom datgene te doorgronden wat de organisatie in essentie betekenis geeft in de wereld van vandaag en dit bij de personeelswerving te communiceren naar de binnen- en buitenwacht.

2. Verwen je medewerkers en maak hen ambassadeurs van je organisatie

Als de huidige medewerkers blijven, heeft je organisatie minder vacatures te vervullen. Maar doordat de concurrentie op de arbeidsmarkt toeneemt, is er een reëel risico dat medewerkers vertrekken. Je moet hen dus boeien en binden. De komende feestdagen zijn uitgelezen momenten om hen te verwennen. En hun betrokkenheid bij de organisatie en haar klanten verder te vergroten. Praat daarom eens met je medewerkers over waarom zij graag hun werk doen, wat hun zingeving brengt. Als je medewerkers de kernwaarden van de organisatie zelf doorleven, kunnen ze die ook uitdragen naar anderen. Zij worden als het ware de ambassadeurs voor je bedrijf of instelling. En het mooie is, zij kennen vaak ook anderen met dezelfde functie als zijzelf. Je kan dit voordeel inzetten door de medewerkers te betrekken bij het branden van de kernwaarden en hen te vragen om te helpen om nieuwe collega’s aan te dragen. Evt. kan je hier een financiële bonus tegenover stellen (mits dat past bij je kernwaarden).

3. Sta toe dat nieuwe medewerkers 1 of 2 van de functie-eisen nog niet beheersen

Je kunt ook je selectiecriteria naar beneden bijstellen. Eigenlijk wil je dat niet, want elke organisatie wil het beste personeel wat er te krijgen is om de concurrentie te kunnen verslaan en klanten tevreden te stellen. Maar misschien kun je meer prioriteit aanbrengen in de vereiste competenties. Wat moet de nieuwe werknemer in de basis echt kunnen en wat is bij te leren? Vervolgens neem je hem/haar aan en zorg je ervoor dat hij/zij alle overige gewenste competenties op de werkvloer bij kan leren. Denk daarbij niet alleen aan jongeren (die zijn namelijk nauwelijks nog te krijgen) maar pas dit principe ook toe bij zij-instroom van ouderen vanuit andere beroepsgroepen. Dat kost misschien een langere inwerktijd maar het loont uiteindelijk wel. Zorg daarbij voor een goed in kaart gebracht scholingsaanbod voor de organisatie. Let erop dat mensen binnen de organisatie doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden hebben. Hierdoor ben je ook toegankelijker voor zij-instromers.

4. Doe aan jobcarving en wordt inclusief ondernemer

Ook kun je aan jobcarving/jobcreation doen: creëer nieuwe functies door eenvoudige taken uit bestaande functies te halen en vervolgens te bundelen. Bijv. het doen van licht administratief werk, kopieerwerkzaamheden, koffie schenken, schoonmaken, inpakken etc. Je creëert daarmee banen die mensen met een arbeidsbeperking kunnen doen. Hierdoor word je meteen ook een inclusieve arbeidsorganisatie. Mogelijk past maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ook heel goed bij je kernwaarden waardoor je jezelf kan onderscheiden in de markt.

5. Kijk wat digitalisering & robotisering voor je kan doen

Als het dan nog steeds niet lukt om genoeg personeel aan te komen, bestudeer dan wat digitalisering en/of robotisering voor je product en dienst kunnen doen. Een deel van de persoonlijke dienstverlening kan wellicht deels worden vervangen door e-oplossingen zoals e-health, e-coaching, chatbots, camera’s, webwinkels en e-learning. Of misschien kun je (delen van) de werkprocessen digitaliseren. Of je kan een robotarm ondersteunende handelingen laten verrichten binnen het productieproces. Hiermee creëer je mogelijk ook interessante beroepen die nog nauwelijks bestaan en doe je aan innovatie.

6. Zoek samenwerking met anderen

Samen sta je sterker dan alleen. Als je merkt dat binnen je branche werknemers voortdurend bij elkaar worden weggekaapt, wordt het tijd om eens bij elkaar te gaan zitten met je branchegenoten. Daartoe zijn er ook landelijke brancheorganisaties actief. Maar een klein netwerk opzetten, kan ook al effectief zijn. Je kunt dan samen innovatieve oplossingen bedenken voor je personeelswerving. Uiteraard mag je de keuzevrijheid van werknemers met betrekking tot hun loopbaan niet afnemen. Maar als je bijv. merkt dat detacheringsbureaus of zzp-platforms deels je werk of je personeelswerving overnemen, richt dan samen een eigen platform of flexpool op.

7. Richt alles opnieuw in

Omdat we aan onze organisatie gewend zijn, veranderen we haar niet zo snel of brengen weliswaar verbeteringen aan maar voeren we weinig echte vernieuwingen (transformaties) door. Maar als het water je aan de lippen staat en alle bovenstaande tips niet meer helpen omdat je personeel nodig hebt maar niet kunt vinden (er komen niet zomaar grote groepen bij op de arbeidsmarkt), is het misschien tijd voor een volledig herontwerp. Richt een denktank op en stel jezelf voor dat je een groene weide voor je hebt. Je bent als organisatie weer piepjong, een start-up nog. Welke keuzes zou je dan maken? Richt eens alles opnieuw in. Laat de huidige afdelingenstructuur los. Wat kan beter, wat kan slimmer, wat kan efficiënter? Denk niet alleen aan het organogram maar ook aan werkroosters en werktijden. Denk aan uitbesteding van delen van werkprocessen, new business modelling, verkoop of sluiting van onderdelen, digitalisering, overnames etc. Wie weet… kom je tot oplossingen die je niet eerder kende.

Tot slot

Ik beschreef zojuist een aantal oplossingsrichtingen. Misschien pak je er al een aantal op. Werk in dat geval ook aan urgentie. Pas als stakeholders eenmaal zelf de uitdaging zien om te veranderen, wordt het mogelijk om innovatief te worden in de oplossing. Alleen als het probleem wordt erkend, zal men daadwerkelijk aan de slag gaan. Als Human Resources als majeur onderwerp terugkomt op de directie- of bestuurstafel, komt er extra geld en ruimte voor één van de belangrijkste assets van het bedrijf of instelling, namelijk het personeel. Zonder hen geen groei en bloei. Het gaat dan niet alleen om werving & selectie maar ook om het brede HR-beleid en strategische personeelsplanning voor de middellange termijn.

Ik zou het leuk vinden als je reageert op deze tips. Heb je zelf mogelijk nog aanvullende oplossingen, laat het dan ook weten.00

Wat zijn de belangrijkste vaardigheden op de arbeidsmarkt voor de werknemer van morgen?

Geschreven door Jorcho van Vlijmen

Werken in en aan de toekomst

Vandaag de dag kunnen miljarden mensen zich via hun smartphone met elkaar verbinden, hebben ze onbeperkte toegang tot kennis en poppen er continu nieuwe mogelijkheden zoals 3D-printen en artificial intelligence op. Tijdens de Vierde Industriële Revolutie, die gekenmerkt wordt door verregaande en versnellende technologisering, weet niemand wat morgen brengt. Dit heeft onherroepelijk effect op de arbeidsmarkt en het onderwijs. Beter vragen we onze kinderen niet meer wat ze later willen worden, maar stellen we onszelf de vraag over welke skills we morgen moeten beschikken.

De Vierde Industriële Revolutie

We leven in de periode die de Vierde Industriële Revolutie (4IR) wordt genoemd (Schwab, 2018). 4IR is een periode die ergens rond het midden van de vorige eeuw is gestart en die zich nog steeds voltrekt. Kenmerkend voor een industriële revolutie is dat de wijze van produceren en daarmee het dagelijks leven radicaal verandert.

Dat gold na de eerste revolutie, waarin wind- en waterkracht werden ingezet. Dat gold na de tweede revolutie die massaproductie mogelijk maakte, dankzij de uitvinding van de stoommachine en de lopende band. En na derde industriële revolutie, die van de automatisering en IT-toepassing.

De vierde industriële revolutie wordt gekenmerkt door een niet eerder vertoonde snelheid, bereik en impact van deze technologie. Daarbij wordt de afstand tussen mens en machine steeds kleiner. Niet alleen kunnen machines steeds meer en hebben ze de mens op bepaalde fronten al ingehaald, het gebruik van machines raakt steeds meer vervlochten met het dagelijks leven. Deze continue stroom van versnelling en verandering zorgt ervoor dat de omgeving hoogst onvoorspelbaar wordt.

VUCA-wereld

De vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit van deze realiteit wordt gevangen in het acroniem VUCA (Child & Rodrigues, 2011). In een VUCA-wereld is ook de toekomst van werk onzeker en kun je je kinderen beter niet meer de vraag stellen wat ze later willen worden. Volgens schattingen loopt meer dan 40% van de banen in Europa een groot risico om in 2030 al geautomatiseerd te zijn (Hawksworth et al., 2018).

De impact van technologie op de arbeidsmarkt wordt versterkt door de klimaatverandering. Het verduurzamen van gebouwen, organisaties en hun ketens zorgt voor een grote, ‘nieuwe’ vraag. De vraag is zo groot dat de Nederlandse overheid dit jaar het Actieplan Groene en Digitale Bannen lanceerde om de instroom naar en het behoud van mensen binnen deze sector te vergroten.

Een andere ontwikkeling is die van ontgroening en vergrijzing van de bevolking, waardoor er minder mensen beschikbaar zijn voor de arbeidsmarkt. Ook deze ontwikkeling vergroot de impact van technologie op de arbeidsmarkt, omdat het groeiende tekort aan mensen kan worden opgevangen door de inzet van technologie.

Skills

Recent onderzoek van het World Economic Forum (WEF, 2023) laat zien dat deze ontwikkelingen een flinke impact hebben op de vaardigheden die in de toekomst op de werkvloer nodig zijn. Werkgevers verwachten dat zo’n 44% van de huidige vaardigheden verandert in de komende jaren, wat betekent dat een meerderheid van de werknemers (6 uit 10) op korte termijn bijgeschoold moet worden. Wat moeten die werknemers dan leren?

Het bovenstaande geeft al een aantal aanknopingspunten welke vaardigheden van belang zijn. Vanzelfsprekend is er behoefte aan digitale en technische vaardigheden, maar ook vaardigheden om om te gaan met verandering, complexiteit en onzekerheid zijn van belang. We zullen daarbij niet alleen op de mogelijkheden van moderne technologie moeten vertrouwen, maar ook op onszelf en op elkaar.

Over de vraag naar toekomstige vaardigheden is inmiddels veel onderzoek gedaan. Een analyse van 99 publicaties over deze “Future Skills” (Kotsjou et al., 2022) leverde een negental skills categorieën op. Voor het overzicht verdelen wij deze negen categorieën in categorieën die betrekking hebben op het Zelf, de Ander en de VUCA Wereld.

  • Het Zelf
    Skills categorieën: waarden, leven lang leren, zelfmanagement

Deze vaardigheden gaan over het in stand houden en cultiveren van een eigen waardensysteem in een veranderende wereld, een leerattitude die gericht is op jezelf voortdurend ontwikkelen en het werken aan vaardigheden die je staande houden in die wereld (veerkracht, emotionele stabiliteit en zelfvertrouwen).

  • De Ander
    Skills categorieën: Dialoog, Leiderschap

Deze vaardigheden gaan over het in verbinding kunnen staan met anderen. Het gaat om het kunnen luisteren naar en leren van anderen, empathisch zijn en communicatief vaardig zijn. Daarbij moeten mensen in de relaties met anderen leiderschap kunnen tonen: verantwoordelijkheid nemen, doelgericht en moedig zijn.

  • Omgaan met de VUCA wereld
    Skills categorieën: Hogere orde denken, digitale geletterdheid, ondernemendheid en flexibiliteit

In een veranderende wereld moeten we verandering accepteren, flexibel zijn en mogelijkheden zien en benutten. We zijn in staat om complexiteit tot op zekere hoogte te doorzien en tot op zekere hoogte beheersbaar te maken. We voelen ons senang bij het gebruiken van technologie en hebben oog voor de impact ervan op onszelf.

Conclusie

Deze drie categorieën geven een eerste blik op de vaardigheden van de toekomst. Ze helpen om binnen de eigen context al eens een voorzichtige evaluatie te maken: hoe ‘futureproof’ ben ik of is mijn organisatie nou eigenlijk?

Houd daarbij in het achterhoofd dat die toekomst niet zonder ons tot stand komt. We hebben een rol en een verantwoordelijkheid daarin. Een aantal toekomstbestendige vaardigheden, zoals werken vanuit waarden, moed en empathie, wijzen ons daarop: ze gaan over werken in en aan onze toekomst.

Wil jij de toekomstbestendigheid van jouw organisatie of werk tegen het licht houden, maar weet je niet goed waar te beginnen? Eerder schreven wij het whitepaper ‘Artificial Intelligence en de Toekomst van Werk’ waarin we zes strategieën behandelen om AI goed te kunnen implementeren. In vervolg daarop kun je deelnemen aan onze gratis masterclass Design Thinking en AI. Onze consultants verkennen met jou de mogelijkheden om in te spelen op de belangrijkste kans of bedreiging die AI vormt voor jouw werk of organisatie. Door de design thinking methode toe te passen op jouw vraagstuk van AI en werk, helpen ze je met het bedenken van jouw eigen plan van aanpak om AI te gebruiken.

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

Bronnen

Child, J. and Rodrigues, S.B. (2011), “How organizations engage with external complexity: a political action perspective”, Organization Studies, Vol. 32 No. 6, pp. 803-824.

Kotsiou, A., Fajardo-Tovar, D. D., Cowhitt, T., Major, L., & Wegerif, R. (2022). A scoping review of Future Skills frameworks. Irish Educational Studies, 41(1), 171-186.

Hawksworth, John, Richard Berriman, and Saloni Goel. 2018. “Will Robots Really Steal our Jobs? An International Analysis of the Potential Long Term Impact of Automation.” Opgehaald van www.pwc.com

Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution. Currency.

WEF (2023). Future of jobs report 2023. Geneva: World Economic Forum. Opgehaald van www.weforum.org

Partnerschappen tussen bedrijfsleven en onderwijs: van moeizaam naar duurzaam

Geschreven door Brigitte Jansen.

Een samenwerking met een school biedt het bedrijfsleven voordelen[1]. Leerlingen en studenten die enthousiast gemaakt worden voor een baan binnen de eigen sector van het bedrijf, zijn de medewerkers die het bedrijfsleven in de toekomst nodig heeft. Ook bieden studenten toegang tot expertise die je niet zelf in huis hebt. Daarnaast komen er mogelijk nieuwe oplossingen binnen handbereik, doordat jonge mensen met een andere bril naar jouw producten en diensten kijken. De op deze manier verkregen oplossingen kunnen meerwaarde voor je bedrijf hebben.

Voor onderwijsinstellingen komt daar nog bij dat hun leerlingen door de samenwerking met het bedrijfsleven meer betekenis kunnen geven aan wat ze leren. Daarnaast doet het leerlingen beseffen waarom een vak er toe doet. Voordelen genoeg zou je zeggen. Waarom verloopt een dergelijke samenwerking toch vaak moeizaam? In dit blog wordt het verloop van dit proces verklaard aan de hand van de handelingslogica (ook wel gedragsrationales[2] genoemd) van de verschillende betrokken partijen: onderwijsinstellingen, bedrijven en studenten.

Handelingslogica

Wanneer we het woord handelingslogica gebruiken, refereren we aan de motieven die uit de kern van de identiteit van onderwijsinstellingen, bedrijven en studenten voortkomen: Onderwijsinstellingen zijn er om opleidingen te verzorgen en diploma’s af te geven. Zij hebben hun eigen pedagogisch-didactische rationale en ook nog eens een eigen organisatorisch-budgettaire rationale.

Bedrijven zijn er voor het maken van producten en het leveren van diensten en zijn primair gericht op continuïteit. Zij kennen daarom een continuïteits-, rendements- of winstrationale.

Studenten/deelnemers of leerlingen zijn er om te leren, aan hun loopbaan te werken en hun competenties te ontwikkelen. Zij hebben een eigen ontwikkelings- of leerrationale en daarnaast ook nog eens andere behoeften en wensen: hun levensrationale. Het begrijpen van deze handelingslogica is een cruciale stap om de samenwerking tussen deze drie partijen te verbeteren[3]. In de volgende passages zoomen we verder in op deze motieven om ze beter te kunnen begrijpen.

Onderwijsinstellingen

Het primaire belang voor onderwijsinstellingen is om zoveel mogelijk deelnemers te werven én succesvol, met afsluitend een diploma, de school te laten doorlopen, de pedagogisch-didactische rationale. Dit stelt hoge eisen aan de inrichting van de organisatie van de school, in combinatie met haar budgettaire mogelijkheden, de organisatorisch-budgettaire rationale. Zo is er vanuit de scholen een behoefte aan bbl- en stageplaatsen. Zonder de benodigde beroepspraktijkvorming kan een student zijn opleiding niet (succesvol) afronden. En daarvoor is de school afhankelijk van bedrijven. Scholen hebben dus een belang bij een duurzame samenwerking met bedrijven. De huidige ontwikkeling naar een skills gerichte arbeidsmarkt benadrukt extra het belang van beroepspraktijkvorming. Een grote uitdaging om dit in de strak georganiseerde inrichting van de school in te bouwen.

Bedrijven

Bedrijven investeren in een duurzame samenwerking met scholen met het oog op hun (toekomstig) personeel. Het voorzien in de behoefte aan voldoende up-to-date gekwalificeerd personeel is de belangrijkste drijfveer voor bedrijven om met scholen samen te werken. Daarnaast promoten bedrijven het eigen bedrijf of branche door middel van gastcolleges, open dagen en voorlichting als investering in de toekomst, de eerder genoemde continuïteits- en winstrationale. Daarnaast zien we ook dat bedrijven uit sociaal-maatschappelijke overwegingen met scholen samenwerken, bijvoorbeeld om jongeren een kans te geven praktijkervaring op te doen en om iets voor hun (vaak directe regionale) omgeving te betekenen.

Studenten

De student wil zijn skills ontwikkelen, kennis verwerven en een diploma halen, de zgn. ontwikkelings- of leerrationale. Daarnaast worden studenten gedreven door elementen die in de persoonlijke levenssfeer liggen. Te denken valt aan voldoende vrije tijd, “Waar zit mijn sport club?”, “Waar gaan mijn vrienden naar toe?” Maar ook zullen zij een opleiding kiezen waarvan zij denken dat dit later een baan oplevert met een aantrekkelijk loopbaanperspectief. Een samenwerking van de onderwijsorganisatie met het bedrijfsleven zal hier antwoorden op moeten geven. Het ontdekken wat een passende baan is komt dan ook voort uit hun levensrationale.

Werken aan samenwerken

Nu we weten dat de betrokken partijen in de partnerschappen vanuit andere logica’s handelen, is het direct duidelijk dat er geen sprake is van een natuurlijk samengaan van de gedragsrationales. En dat daarmee dan ook geen vanzelfsprekende duurzame samenwerkingsrelatie ontstaat. Door de grote heterogeniteit binnen en tussen bedrijven, binnen en tussen scholen en tussen studenten onderling, kun je niet uitgaan van algemene veronderstellingen. Dialogen over de gewenste samenwerking zullen blijven hangen in algemeenheden en het uitspreken van intenties.

Hoe kun je een succesvolle samenwerking stimuleren?
Grofweg is het antwoord tweeledig:

  1. Creëer maatwerk
    Ga uit van de concrete organisaties in een (op te zetten) samenwerking, dat is veel effectiever. Neem als uitgangspunt het specifieke van iedere organisatie en de belangen die spelen.
  2. Zoek de overlap
    In een tijd met tekorten op de arbeidsmarkt is het werven en behouden van vakbekwaam personeel een essentieel element in de bedrijfsstrategie. De onderwijsinstelling moet zorgen voor een optimale aansluiting tussen wat het bedrijfsleven en wat de student/werknemer beweegt.

Praktijkvoorbeelden

In de praktijk zien we al mooie voorbeelden van succesvolle samenwerkingen. Zo zijn er talrijke publiek private samenwerkingen (pps’en) waarin betrokken partijen (docenten, studenten en/of werkgevers) samen investeren, samen experimenteren en samen innoveren ten behoeve van toekomstbestendig beroepsonderwijs en beroepspraktijk.[4]

De samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven is voor veel spelers op de onderwijs- en arbeidsmarkt een cruciale factor en wordt bijvoorbeeld door de Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB) als uitgangspunt gehanteerd.[5] Ook blijkt inzet vanuit de Rijksoverheid zijn vruchten af te werpen, de ‘Digitale Werkplaatsen’ vanuit het Ministerie van EZK zijn hier een mooi voorbeeld van.[6] Het doel van een Digitale Werkplaats is dat mkb-ondernemers worden geholpen met het digitaliseren van hun bedrijf door inzet van studenten, bijgestaan door docenten en experts en zo in staat worden gesteld hun arbeidsproductiviteit te verhogen.

Eerder schreven wij een blog over het voordeel van een ‘Fieldlab’[7], een concept dat innovatie en samenwerking stimuleert tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden. Het inrichten hiervan biedt een praktische omgeving waarin nieuwe technologieën, processen en producten kunnen worden ontwikkeld, getest en gevalideerd.

Conclusie

Concluderend blijft het sluiten van een partnerschap een proces waarin je moet investeren. Bovenstaande voorbeelden illustreren een gedeeld besef van de verschillende rationales van onderwijsorganisaties, bedrijfsleven en studenten. Zij weten door het vinden van de overlap en het creëren van maatwerk een duurzame, en zeker ook succesvolle, samenwerking in te richten.

Dit blog geeft je een eerste indruk van mogelijke partnerschappen die jouw organisatie zou kunnen aangaan. Wil je graag eens verder praten over dit onderwerp? Wij kunnen je desgewenst advies bieden of ondersteunen bij de opzet van een goede netwerksamenwerking. Neem vrijblijvend contact met ons op.

Herken jij de structuren en stakeholders in jouw arbeidsmarktregio? Met onze training arbeidsmarkt(regio) specialist ontwikkel jij zicht op de regionale arbeidsmarkt en de daar aanwezige organisaties en instellingen en hun behoeften.
Klik op de afbeelding hieronder voor meer informatie:

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

Bronnen

[1] Wat samenwerken met het onderwijs je bedrijf kan opleveren – Rabobank

[2] Ritzen, 2002; Hövels, 2008

[3] Vanuit het bedrijf gezien, het organiseren van samenwerking met onderwijsinstellingen, PBT, 2008

[4] Hallo wij zijn Katapult, aanjagers van de kennis voor morgen. Beweeg je mee?

[5] Jaarplan 2023, SBB, 2023

[6] Voortgangsrapportage Digitale Werkplaatsen 2021 | Rapport | Rijksoverheid.nl

[7] Wat is het voordeel van een ‘Fieldlab’ en hoe kan een arbeidsmarkregio deze benutten?

Wat doet een consultant binnen het sociaal domein?

Sociaal domein een landschap van complexe vraagstukken

Binnen het sociaal domein werken veel professionals aan zeer complexe vraagstukken. Denk aan het terugdringen van laaggeletterdheid, de inburgering van statushouders, participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, terugdringen van schuldenproblematiek et cetera. Vraagstukken die soms door gemeenten zelf worden opgepakt maar vrijwel altijd in samenwerking met veel verschillende partners (sociale kaart) die als een netwerk een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen. Daarnaast wordt er ook veel bovenregionaal samengewerkt in bijvoorbeeld de arbeidsmarktregio’s of worden uitvoeringsorganisaties ingezet zoals ontwikkelbedrijven die gespecialiseerd zijn in het uitvoering geven aan (een deel van) de participatiewet.

Het sociaal domein is volop in beweging. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau zal het sociaal domein de komende jaren prioriteit moeten hebben bij gemeenten. Een van de kernboodschappen vat deze opgave samen: “Opgaven voor gemeenten liggen onder meer in het beter bereiken van de mensen in de meest kwetsbare posities en integraal werken in tijden van financiële krapte.”

Als Wise up zijn wij bekend met de uitdagingen waar onze opdrachtgevers voor staan. Onze consultants kunnen daardoor ook extra ondersteuning bieden aan gemeenten, regionale samenwerkingsverbanden, arbeidsmarktregio’s, ontwikkelbedrijven et cetera. Zeker in een krappe arbeidsmarkt waarbij ook gemeenten te maken hebben met een krapte en een daaruit volgend capaciteitstekort. Om te voorkomen dat taken blijven liggen kan een tijdelijke kracht uitkomst bieden in de periode dat gezocht wordt naar structurele invulling.

Wat doet een consultant binnen het sociaal domein?

Consultants kunnen op allerlei werkzaamheden binnen het sociaal domein een rol vervullen.

De meeste consultants van Wise up zijn werkzaam in regionale rollen, zoals een coördinator laaggeletterdheid, programmamanager perspectief op werk, coördinator van het regionaal mobiliteitsteam of als interim-management van het regionaal WSP.

Daarnaast worden consultants regelmatig ingezet op beleidsontwikkeling, met name wanneer beleid geactualiseerd moet worden of wanneer een wetswijziging plaatsvindt zoals bij de veranderopgave inburgering. Op inburgering heeft Wise up een sterk specialisme opgebouwd.

Een andere rol die veel voorkomt is de rol van projectleider. Bijvoorbeeld in projecten die bijdragen om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen of als projectleider binnen een ontwikkelbedrijf om technologie vaker in te zetten (inclusieve technologie).

De rollen waarin een consultant uitkomst kan bieden zijn dus heel divers. Meestal kiezen opdrachtgevers voor een externe consultant vanwege de onafhankelijke positie die een consultant heeft, vanwege gebrek aan formatie of voor de invulling van een tijdelijke rol.

Een van onze consultants binnen het sociaal domein is Ruben Samuels.

Ruben werkt onder andere als projectleider volwasseneneducatie, in deze rol brengt hij het regionaal educatieplan laaggeletterden tot uitvoering. “Het proactief verbinden van partijen en het aangaan van samenwerkingen met netwerkpartners staat hierbij centraal”, zo geeft Ruben aan. Als projectleider volwasseneneducatie sta je midden in het krachtenveld van de lokale belangen van inwoners en taalaanbieders binnen regiogemeenten. Maar daarnaast ook in het krachtenveld van de belangen van de provincie en landelijke partners, zoals de VNG, Divosa, Stichting Lezen en Schrijven en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Belangrijke taken binnen de rol van projectleider volwasseneneducatie zijn:

  • het vertalen van landelijke ontwikkelingen naar de lokale uitvoeringspraktijk;
  • het bewaken van de voortgang;
  • het zorgen voor een goede verdeling van middelen over de gemeentelijke partners;
  • het zorgen dat alle gemeenten een duidelijk plan hebben om laaggeletterdheid in de gemeente tegen te gaan.

Een uitdagende rol, die leidt tot sociale en maatschappelijke meerwaarde. Daarnaast heeft Ruben zowel persoonlijk als professioneel een sterke interesse in alles wat te maken heeft met inburgering. Een mooie uitdaging in deze hoek zal hij dus ook zeker niet uit de weg gaan!

Naast Ruben hebben we meer consultants die gespecialiseerd zijn in het sociaal domein. Wil je graag eens verder praten over dit onderwerp? Wij kunnen je desgewenst advies, beleidsondersteuning of projectleiderschap bieden bij vraagstukken binnen het sociaal domein. Neem vrijblijvend contact met ons op.

Wil je weten wat je kunt doen om de arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan? Download dan dit whitepaper en ontdek wat onze krachtige formule met 5 strategische draaiknoppen voor jouw organisatie kan betekenen.

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.