Omgaan met stakeholders – Onmisbare tips bij je projecten

In het werkveld komen we vaak tegen dat mensen boordevol goede ideeën en ambities zitten, maar niet goed weten hoe ze deze tot uitvoering kunnen laten komen. Om deze ideeën en ambities waar te maken en projecten succesvol te laten verlopen, is goed projectmanagement van groot belang. In een reeks blogs zullen wij ingaan op belangrijke aspecten rondom projectmanagement. Waar lopen veel projectleiders tegenaan? We geven tips hoe je het beter kan doen. Zo ondersteunen wij je met het behalen van je doelen. Omdat we al heel veel projecten hebben geleid, onthullen we aan het einde van deze blog ook nog een ‘geheim van de smid’: onze laatste en meest cruciale tip! In deze editie gaan we het hebben over Stakeholders.

Stakeholder management

“Wie moet je waarvoor hebben?” Zeker binnen de (semi)publieke sector is dit een belangrijke vraag om te beantwoorden. Bevoegdheden zijn vaak specifiek belegd. Zie je bepaalde personen over het hoofd, dan kan dit leiden tot vertraging van je project. Of je mist op cruciale onderdelen input. Een andere uitdaging waar je vaak mee te maken krijgt, is dat je partners moet betrekken van buiten je organisatie. Vaak kun je als projectleider dan niet terugvallen op je hiërarchische bevoegdheid. Dit vraagt naast goede projectmanagement skills ook om vaardigheden als netwerkmanager.

Waar moet je aan denken?

Wat zijn stakeholders?
Een stakeholder, ook wel een belanghebbende, is iemand die invloed kan uitoefenen of zelf invloed ondervindt van een project of besluit. Dit kan zowel een persoon als een hele organisatie zijn. Ook kan de invloed zowel positief als negatief zijn. Daarnaast wordt vaak onderscheid gemaakt tussen interne stakeholders (binnen dezelfde organisatie) of externe stakeholders (buiten de organisatie). Het is verstandig om, waar mogelijk, een wederzijdse profijtelijke relatie op te bouwen met je stakeholders.

Stakeholders in kaart brengen
Bij stakeholder management draait het allemaal om de inhoud én de poppetjes. Om een start te maken met stakeholder management, is het van belang om eerst te weten wie betrokken moeten worden. Vaak kom je hier het beste achter door één-op-één kennismakingsgesprekken met de direct betrokkenen. In die gesprekken worden, door een beetje door te vragen, altijd namen genoemd die je vervolgens weer kunt spreken. Hoor je nieuwe namen? Maak dan even de afweging of ze voor jouw project het verschil kunnen gaan maken. Zijn het stakeholders met invloed op het project en hebben ze er belang bij? Dan kun je met ze in gesprek gaan.

Gedurende de gesprekken die je voert kun je de stakeholders die je hebt gesproken plotten op een tabel met op de x-as het belang dat iemand heeft bij het project, en op de y-as de mate van invloed die degene heeft op het project (zie onderstaande figuur). Je krijgt dan 4 kwadranten en definieert 4 typen stakeholders: de Beïnvloeder, Sleutelfiguur, Toeschouwer en Geïnteresseerde.

Invloed Hoog BeïnvloederDoel contact: tevredenstellenIntensiteit communicatie: gemiddeld

Communicatie doel: tegengestelde belangen voorkomen

SleutelfiguurDoel contact: actief samenwerkenIntensiteit communicatie: hoog

Communicatiedoel: betrokken houden, in actiestand krijgen/houden

Laag ToeschouwerDoel contact: supporter creërenIntensiteit communicatie: laag

Communicatiedoel: succes delen

GeïnteresseerdeDoel contact: ontzorgen/informatie ophalenIntensiteit communicatie: gemiddeld

Communicatiedoel: op de hoogte houden

Laag Hoog
Belang

Voor het slagen van je project zijn de Sleutelfiguren en Beïnvloeders het meest van belang. Zij zullen het verschil voor je project gaan maken. Door deze plot te maken van je stakeholders, krijg je een goed eerste beeld van met wie je te maken hebt in je project. De manier van communiceren tijdens het project is voor elke groep anders:

  • Toeschouwers kunnen supporters worden en wil je daarom op de hoogte houden van de successen die je bereikt.
  • Geïnteresseerden kun je als bron van informatie gebruiken en vinden het van groot belang om op de hoogte gehouden te worden.
  • Beïnvloeders die weinig belang bij je project hebben wil je vooral niet voor de voeten lopen. Ook wil je niet de indruk wekken dat je project een doel nastreeft wat tegenstrijdig is met het doel van de beïnvloeder; anders zou je nog weleens tegenstand kunnen krijgen.
  • Sleutelfiguren zijn het allerbelangrijkste voor je project, daar wil je actief mee samenwerken en hen wil je betrokken houden bij het project.

Netwerksamenwerking
Een ander kenmerk van de stakeholders om rekening mee te houden, is bij welke organisatie de stakeholders horen en hoe jouw project zich tot die stakeholders verhoudt. Zijn het organisaties van wie je:

  • Diensten moet inkopen? Welnu: met deze stakeholders kan je van tevoren duidelijke afspraken en richtlijnen afspreken. Ook is het (vaak) mogelijk om te switchen van leverancier als dit nodig is.
  • De rol van een uitvoeringsorganisatie verwacht? Met deze stakeholders is er vaak sprake van een hiërarchie. Je kan het hogerop zoeken om via leidinggevenden een doorbraak te bewerkstelligen.
  • Een samenwerkingspartner bent? Hieraan kun je geen eisen stellen. Je hebt ze nodig om tot een goed resultaat te komen, maar wanneer zij niet doen wat je vraagt kun je niet escaleren (hogerop zoeken om een doorbraak te forceren) of overstappen op een andere leverancier (in geval van diensten die je inkoopt). Deze partijen kun je alleen verenigen op een gezamenlijk doel.

Met name in de start van het project is het van groot belang om in te schatten of de stakeholders het project zien zitten en of het misschien nodig is om het resultaat iets bij te stellen om ieders belang te dienen. Het creëren van commitment van de samenwerkingspartners is dan je voornaamste doel.

Waar loop je tegenaan? & Tips

Twee veelvoorkomende valkuilen zijn: niet adequaat omgaan met weerstand en te veel focussen of formele machthebbers.

  • Projecten brengen verandering met zich mee en daarmee kan er altijd weerstand ontstaan. Weerstand is vaak niet rationeel maar kan bijvoorbeeld voortkomen uit onzekerheid of angst. Persoonlijke gesprekken voeren kan daarbij helpen. Weerstand wegnemen kost vaak tijd. Maar als dit lukt en daarmee de noodzaak om te escaleren verdwijnt, is dit de voorkeursroute. Als de weerstand is weggenomen en je het vertrouwen hebt gewonnen, dan kunnen deze stakeholders je beste projectleden worden.
  • Te veel focussen op formele macht: De invloed van stakeholders is soms lastiger in te schatten dan het lijkt. We zijn soms te veel geneigd om te kijken naar de formele posities die mensen bekleden. Echter om projecten gerealiseerd te krijgen, is ook loopvermogen nodig. Bij het inschatten van de invloed die iemand heeft op het project is het van belang uitvoeringskracht (beschikbare tijd, expertise, competenties zoals doorzettingsvermogen) even hoog in te schalen als beslissingsmacht.

Geheim van de smid

Gebaseerd op onze ruime ervaring bij het leiden van projecten, onthullen we aan het einde van deze blog ook nog een ‘geheim van de smid’: onze laatste en meest cruciale tip!

Ga te werk als een netwerkmanager! Houd rekening met de belangen en verbind stakeholders op een gemeenschappelijk resultaat. Op die manier ben je in staat om stakeholders op de inhoud te verbinden. Maak daarnaast gebruik van je excellente persoonlijke skills om iedereen te informeren, betrokken te houden en de samenwerking tot een succes te brengen. Hierbij is het belangrijk om vanuit de zogenaamde ‘why’ (de waaromvraag) de verbinding aan te gaan. Waarom voeren we het project uit? En wat zijn de gemeenschappelijke doelen die we met zijn allen willen behalen.

Wil je naar aanleiding van dit blog verder met ons in gesprek of heb je een vraag, neem dan contact met ons op. Wij denken graag met je mee.

Ontdek meer tips waarmee je ervoor zorgt dat elk project een succes wordt.

Direct naar het aanmeldformulier voor de training projectmanagement

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

In 4 stappen naar een succesvolle netwerksamenwerking

Succesvolle netwerksamenwerking

Een netwerksamenwerking zet je op om complexe vraagstukken op te lossen. Vraagstukken waarvoor meerdere specialismen van verschillende organisaties nodig zijn. Om dit te kunnen doen heb je partijen nodig die het eens zijn over een bepaald vraagstuk en die bereid zijn er energie in te steken om dit op te lossen. In dit blog bekijken we het proces van 4 stappen om tot een succesvolle samenwerking te komen. De inzet van een workshopreeks helpt om het proces soepel te doorlopen. Onderdeel daarvan is een serious game die daarbij (door het naspelen van de werkelijkheid) inzicht geeft hoe de netwerksamenwerking concreet vorm te geven en welk gedrag daarvoor nodig is. Dit versnelt het proces aanzienlijk.

We zien om ons heen dat er steeds meer netwerksamenwerkingen ontstaan, tussen- en met meerdere organisaties die gezamenlijk een opgave willen aanpakken. Het opzetten van een samenwerking tussen verschillende organisaties is uitdagend, zeker als het gaat om samenwerkingen tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden, waarin elke “bloedgroep” weer te maken heeft met zijn eigen specifieke uitdagingen.

In een netwerksamenwerking staat het werken aan een gezamenlijke (R) centraal, oftewel het resultaat dat de partners samen willen bereiken. De gezamenlijke (R) sluit aan bij de gewenste visie voor het samenwerkingsverband waar partijen zich aan kunnen committeren.

De 4 stappen in het proces

Het proces om tot een succesvolle netwerksamenwerking te komen verloopt meestal via de volgende vier stappen:

1. Verkennen

Bouwen van een netwerk gericht op het krijgen van informatie om het vraagstuk beter te begrijpen en om te weten welke partijen mogelijk onderdeel van de oplossing kunnen zijn en inzicht krijgen in de belangen van elke organisatie/ persoon.

2. Verbinden

Partijen verbinden op de inhoud door een gemeenschappelijke opgave en gemeenschappelijk resultaat te formuleren met de partners die onderdeel willen zijn van de samenwerking.

3. Inrichten

Verder uitwerken van de netwerksamenwerking om de gemeenschappelijke R te bereiken zoals zaken op het gebied van financiën, organisatiestructuur en netwerkleiderschap.

4. Uitvoeren

Activiteiten binnen het netwerk uitvoeren en waar nodig activiteiten verduurzamen.

4 fasen van een netwerksamenwerking

Workshops

Onze netwerkmanagers hebben vanuit Wise up al verschillende samenwerkingen opgezet voor opdrachtgevers. We hebben dus ruime ervaring met het bij elkaar brengen van organisaties in een netwerksamenwerking. In ons werk maken we daarbij veel gebruik van de netwerktheorie om de effectiviteit van onze acties te vergroten. De stappen die hierboven zijn benoemd, hebben we in een workshopreeks gegoten, waarbij ervaring en theorie aan elkaar worden gekoppeld.

Tijdens deze workshopreeks gaan we met het betreffende netwerk aan de slag om interactief te leren samenwerken. Het formuleren van een gemeenschappelijk resultaat (R) is hierbij cruciaal. Tijdens de opzet wordt gebruik gemaakt van werkvormen om breed input op te halen uit de deelnemende organisaties.

Serious game

Voor de verbindingsfase (stap 2) hebben wij een spel ontwikkeld, een serious game. Want als je de partijen in het voortraject goed weet te verbinden dan wordt het inrichten en uitvoeren van activiteiten veel makkelijker. Het spelen van een zogenaamde “serious game” maakt dat het inrichten en uitvoeren van activiteiten met de betrokken partijen soepeler verloopt.

Een serious game heeft als doel de leerervaring te vergroten. De spelers (actoren) handelen in een gesimuleerd model dat is afgeleid van de werkelijkheid. De spelers worden daardoor onderdeel van het model. Door het spelen van de game krijgen de spelers te maken met een concrete ervaring en vertonen daarom bepaald gedrag. Naast het spelenderwijs leren, moet de kracht van de game niet worden onderschat. Keer op keer zien wij dat het spelen bepaalde gevoelens en emoties naar boven brengt. Een korte feedbackloop wordt gerealiseerd door direct na het spel terug te blikken op wat er gebeurde tijdens het spelen. Zo ervaren de spelers welk gedrag effectief is in welke situatie.

Wij helpen de deelnemers met het verduidelijken van effectief gedrag in de gevraagde situaties. Ook geven we inzicht hoe dit kan worden gelinkt aan de theorie. Daarnaast kunnen de verschillende spelers binnen de game ook hun eigen gedrag spiegelen aan dat van de andere spelers. Hierdoor leren de spelers weer van elkaar.

De game is voor het eerst ingezet voor het team Onderwijs en Arbeidsmarkt van de Provincie Gelderland. Zelfs voor ervaren netwerkmanagers blijkt het spel leerzaam en interessant om te spelen. In de aanpak maken wij gebruik van onze ervaring, onderbouwd met inzichten vanuit de netwerktheorie. Door de koppeling met de theorie biedt het spel nieuwe inzichten.

Training en masterclass Netwerksamenwerking

Op basis van deze geslaagde ervaring heeft Wise up de workshopreeks inmiddels in haar trainingsaanbod opgenomen. De aanpak die wij voorstellen, is gebaseerd op een model ontwikkeld door Wise up en is al vaak in de praktijk getoetst. De training “Leidinggeven aan een netwerksamenwerking” wordt op onze trainingslocatie in Cuijk gegeven, maar kan ook In Company met een groep eigen deelnemers op een locatie naar keuze worden gegeven. In de training wordt ook de serious game gespeeld.

Eerst meer weten? De gratis online masterclass Netwerksamenwerking die wij aanbieden, biedt je de gelegenheid tot een laagdrempelige kennismaking. Je krijgt dan al direct concrete handvatten om in jouw netwerk zelf aan de slag te gaan.

MC netwerksamenwerking

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

Statushouders in Nederland: een onbenutte bron van talent in de energietransitie

Geschreven door Janée Voet

In dit blog verkennen we de onbenutte bron van talent die gevormd wordt door de statushouders in Nederland. Hoe kan deze groep bijdragen aan het oplossen van het arbeidstekort in de energietransitie?

Nederland staat momenteel voor één van de grootste uitdagingen van deze tijd: de energietransitie. Deze overgang van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie is van cruciaal belang om klimaatverandering tegen te gaan. Maar naast deze grote stap richting een schonere toekomst, kampt Nederland ook met een groeiend arbeidstekort, met name in de groene energiesector. Ironisch genoeg zijn er duizenden statushouders in Nederland die over veel potentieel en vaardigheden beschikken, maar helaas nog te vaak over het hoofd worden gezien. In dit blog gaan we dieper in op hoe statushouders kunnen bijdragen aan het oplossen van het arbeidstekort in de energietransitie.

Uitdaging van de energietransitie

De energietransitie is verre van een eenvoudige taak. Het vergt innovatie, investeringen en toewijding op alle niveaus van de samenleving. De Nederlandse overheid heeft ambitieuze doelen gesteld om de uitstoot van broeikasgassen te verminderen en de energievoorziening te verduurzamen. Deze overgang vereist specialistische kennis en vaardigheden op het gebied van duurzame energiebronnen, energie-efficiëntie en groene technologie. Hierdoor groeit het tekort aan vakmensen, vooral bij projecten voor het uitbreiden van het elektriciteitsnet, de bouw van windmolenparken, de installatie van zonnepanelen, warmtepompen en laadpalen voor elektrische auto’s. Het arbeidstekort in deze sectoren blijft gestaag groeien en vormt een ernstige belemmering voor de voortgang van de energietransitie.

Statushouders in Nederland

Statushouders zijn mensen die asiel hebben aangevraagd en de vluchtelingenstatus hebben verkregen in Nederland. Velen van hen hebben een lange en moeilijke reis achter de rug en zoeken een veilige plek om hun leven opnieuw op te bouwen. Het trieste feit is dat veel statushouders, zelfs als ze relevante vaardigheden en opleidingen hebben, belemmeringen ervaren bij het vinden van werk. Taalbarrières, culturele verschillen en discriminatie zijn vaak struikelblokken op hun weg naar integratie.

Onderzoek uitgevoerd door NOS toont aan dat de Nederlandse taalvaardigheid van statushouders soms niet goed genoeg is, of dat ze enkel buitenlandse diploma’s in hun bezit hebben die in Nederland niet altijd geldig zijn. Vaak hebben ze in het begin van hun tijd in Nederland geen groot sociaal netwerk dat hen kan helpen bij het vinden van een baan. Daarnaast spelen psychische problemen soms een rol, veroorzaakt door ervaringen uit de oorlog, op de vlucht, of in de opvang.

Hierdoor duurt het vaak lang voordat statushouders aan het werk kunnen. Gemiddeld heeft slechts drie procent van hen een baan een half jaar nadat ze hun verblijfsvergunning hebben gekregen. Bovendien hindert ons eigen inburgeringssysteem statushouders bij hun toegang tot de arbeidsmarkt. Dit wordt momenteel geïllustreerd door Oekraïense vluchtelingen, die een aparte status krijgen toegekend en direct aan het werk mogen gaan zonder de verplichting tot inburgering.

In tegenstelling hiermee worden alle andere vluchtelingen verplicht gesteld om binnen drie jaar in te burgeren. Tijdens dit inburgeringsproces volgen zij inburgeringscursussen en taallessen, wat betekent dat ze minder tijd hebben om daadwerkelijk werk te vinden. Vaak betreden zij pas na het voltooien van hun inburgeringsverplichtingen de arbeidsmarkt. Oekraïners daarentegen hebben direct de vrijheid om werk te zoeken, wat verklaart waarom zoveel meer van hen direct aan het werk gaan zodra dit mogelijk is, terwijl dit bij andere groepen trager verloopt.

Voordelen inzet statushouders

De hierboven genoemde uitdagingen hebben ook voordelen. In plaats van ze te benaderen als problemen, zouden ze juist een deel van de oplossing voor elkaar kunnen vormen. Drie voordelen van het inzetten van statushouders in de energietransitie zijn:

  1. Diversiteit van perspectieven
    Statushouders brengen diverse achtergronden, culturen en perspectieven met zich mee, wat kan leiden tot innovatieve oplossingen binnen de energietransitie.
  2. Vaardigheden en talent
    Velen van hen beschikken over relevante vaardigheden en opleidingen op het gebied van techniek en bouw, wat van grote waarde is in de groene sector.
  3. Taalkundige diversiteit
    Veel statushouders zijn meertalig, wat waardevol kan zijn voor internationale samenwerking en zakelijke communicatie in de groene sector.

Participatie van statushouders

Partijen binnen de energiesector kunnen statushouders helpen om de obstakels te overwinnen die hun integratie in de arbeidsmarkt belemmeren. Hoe kunnen zij kansen creëren en barrières weghalen, zodat statushouders beter kunnen participeren in de energietransitie? Een zevental mogelijkheden wordt hieronder toegelicht:

  1. Opleiding en training
    Het aanbieden van specifieke opleidings- en trainingsprogramma’s gericht op de groene energiesector om de vaardigheden van statushouders aan te vullen om ze zo te kunnen laten participeren binnen deze sector. Dit kan met name van toepassing zijn als ze tot nu toe weinig of geen opleiding hebben gehad binnen de energiesector, waardoor er behoefte is aan bijscholing. Denk daarnaast ook aan cursussen zoals ‘Taal op de werkvloer’ waar statushouders de kans krijgen om hun beheersing van de Nederlandse taal te kunnen verbeteren.
  2. Stage- en leerwerkplekken
    Bedrijven en organisaties binnen de energiesector kunnen stage- en leerwerkplekken aanbieden om statushouders praktijkervaring te laten opdoen. De praktijkervaring zorgt ervoor dat ze na hun stage of leerwerkplek sneller aan de slag kunnen. Ook kunnen statushouders tijdens hun stage of leerwerkplek al vast bekend raken met de vaktermen binnen een sector.
  3. Samenwerking met NGO’s en overheidsprogramma’s
    Het benutten van bestaande initiatieven gericht op de integratie van statushouders in de arbeidsmarkt.
  4. Bewustwordingscampagnes
    Het vergroten van het bewustzijn onder werkgevers en het stimuleren van diversiteits- en inclusiebeleid om de kansen voor statushouders te vergroten. Op dit moment komt het vaak voor dat werkgevers niet overwegen om statushouders aan te nemen, ofwel omdat ze niet goed op de hoogte zijn van de procedures voor het aannemen van statushouders, ofwel vanwege vooroordelen en discriminatie waardoor ze terughoudend zijn om statushouders in dienst te nemen.
  5. Regionale samenwerking
    Meer (boven)regionale samenwerking tussen gemeenten kan helpen bij het oplossen van de huidige problemen rond inburgering en werkgelegenheid voor statushouders. De gemeenten kunnen bijvoorbeeld zwaarder inzetten op het zogenaamd duaal inburgeren, waarbij ingezet wordt op (arbeids-)participatie en inburgeren tegelijk. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het begeleiden van statushouders in hun inburgering en bij het vinden van een baan. Echter elke gemeente heeft een apart beleid, wat zorgt voor verschillen tussen gemeenten. Dit maakt het lastig voor werkgevers om met statushouders aan de slag te gaan.
  6. Aanpassen van opleidingen
    Het aanpassen van opleidingen om beter aan te sluiten bij het taalniveau van statushouders kan de toegang tot de arbeidsmarkt vergemakkelijken. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar de erkenning van buitenlandse certificeringen en kwalificaties. In sommige gevallen beschikken statushouders over professionele kwalificaties uit hun land van herkomst die in Nederland niet erkend worden. Het vereenvoudigen van het proces voor het erkennen van deze kwalificaties kan bijdragen aan meer arbeidsparticipatie.
  7. Tweezijdig samenwerken tussen gemeenten en werkgevers
    Als aan twee kanten focus ontstaat en tegelijk stappen worden gezet, neemt de kans op succesvolle matching toe. Aan de ene kant de branches die met o.a. functiecreatie, inzetten op skills based werken en creëren van leerwerkplekken de poort wijd open kunnen zetten voor instroom. Aan de andere kant de gemeenten die de statushouders veel meer ruimte kunnen bieden voor duaal inburgeren. En ook voor statushouders die hun inburgering al achter de rug hebben, liggen hier kansen. Die kunnen opgepakt worden via de samenwerking in 35 arbeidsmarktregio’s en bijbehorende Werkgeversservicepunten die specifieke projecten met werkgevers kunnen opzetten voor de instroom van statushouders in de energietransitie.

Door ondersteuning te bieden en aangepaste opleidingsprogramma’s te ontwikkelen, kan de energiesector statushouders helpen om de obstakels te overwinnen die hun integratie in de arbeidsmarkt belemmeren. Het vergt echter ook flexibiliteit en creativiteit van werkgevers en gemeenten om deze samenwerking tot een succes te maken.

Bovendien toont de situatie met Oekraïense vluchtelingen aan dat als we het huidige systeem herzien, dit mogelijk kan bijdragen aan het arbeidstekort in de energiesector. Wellicht kan overwogen worden om meer specifieke beleid te voeren of regelgeving aan te passen voor statushouders die in de energiesector willen werken.

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zet momenteel in op extra beleidsintensivering rondom het aan werk helpen van statushouders. Zo worden pilots gedaan met zogenaamde startbanen, worden er regionale verbinders ingezet en wordt een loket geopend waar werkgevers een financiële bijdrage kunnen aanvragen voor begeleiding als zij een statushouder in dienst nemen. Mogelijk kan hierin ook een brug worden geslagen naar de branches die de energietransitie moeten waarmaken.

Conclusie

Statushouders in Nederland vertegenwoordigen een waardevolle, maar vaak over het hoofd geziene bron van talent die een cruciale rol kan spelen in de energietransitie. Door hun vaardigheden te erkennen en kansen te bieden voor opleiding en werk, kunnen we niet alleen een deel van het arbeidstekort in de energiesector aanpakken, maar ook bijdragen aan een inclusieve en duurzame toekomst voor Nederland. Het is tijd om hun potentieel te benutten en gezamenlijk te werken aan een groenere en welvarendere samenleving voor ons allemaal.

Dit blog geeft je een indruk van de mogelijkheden om de integratie van statushouders in de arbeidsmarkt te bevorderen. Wil je graag eens verder praten over dit onderwerp? Wij kunnen je desgewenst advies, beleidsondersteuning of projectleiderschap bieden bij het uitwerken van kansen voor statushouders op het gebied van opleiding en werk. Neem vrijblijvend contact met ons op.

Wil je weten wat je kunt doen om de arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan? Download dan onze nieuwe whitepaper. We presenteren een hele nieuwe invalshoek om de problemen op te lossen!


Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

Bronnen

CBS. (2023, februari 1). Nieuwsbericht. Aandeel Oekraïense vluchtelingen met werk toegenomen Opgehaald van www.cbs.nl

NOS. (2022, augustus 22). Nieuwsartikel. Oekraïners sneller aan het werk dan andere vluchtelingen, ‘minder belemmeringen’ Opgehaald van www.nos.nl

Talent voor Transitie, Nederlandse Vereniging Duurzame Energie. (2023, januari 26). Verslag van webinar. Statushouders aan de slag voor de energietransitie Opgehaald van www.nvde.nl

NOS. (2022, november 4). Nieuwsartikel. Techniek wil meer statushouders inzetten, ‘doe wat aan de opvang’ Opgehaald van www.nos.nl

Rijksoverheid. (2023, juli 11). Kamerstuk. Kamerbrief over uitwerking plan van aanpak Statushouders aan het werk Opgehaald van www.rijksoverheid.nl

Wat is het voordeel van een ‘Fieldlab’ en hoe kan een arbeidsmarkregio deze benutten?

Geschreven door Remeis Salentijn. Wat is een Fieldlab? Welnu, het is een uniek concept dat innovatie en samenwerking stimuleert tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden. Het biedt een praktisch ingerichte omgeving waarin nieuwe technologieën, processen en producten kunnen worden ontwikkeld, getest en gevalideerd.

Het inrichten van een Fieldlab vereist zorgvuldige planning en financiering. In deze blog wordt kort uiteengezet hoe je een Fieldlab kunt inrichten en welke financieringsmogelijkheden het meest succesvol zijn voor het opzetten van een duurzaam Fieldlab.

We richten ons daarbij in deze blog specifiek op een arbeidsmarktregio omdat we daar zien dat er in toenemende mate belangstelling voor is. Er zijn in Nederland 35 arbeidsmarktregio’s actief (voor degenen die dat nog niet weten) die zich vanuit een samenwerking van UWV, gemeenten, werkgevers- en werknemersorganisaties en meestal ook onderwijs en ontwikkelbedrijven, richten op het matchen van werkzoekenden en vacatures.

Om te beginnen is het belangrijk om de specifieke behoeften, vragen en mogelijkheden van de arbeidsmarktregio te achterhalen en te begrijpen. Dit inzicht is cruciaal om een Fieldlab op te zetten dat aansluit bij de behoeften van de regionale arbeidsmarkt en de daar aanwezige organisaties en instellingen. Een aantal vragen die hierbij helpen zijn:

  • Welke sectoren zijn belangrijk in de regio?
  • Welke uitdagingen worden ervaren binnen deze sectoren?
  • En welke innovatiekansen liggen er?

Als uit bovenstaande vragen blijkt dat er behoefte is aan een Fieldlab, dienen er nog de nodige stappen worden doorlopen om het Fieldlab daadwerkelijk op te richten. Hieronder volgt een kort stappenplan:

Stap 1: Het creëren van draagvlak

Een goede eerste stap bij het inrichten van een Fieldlab is het creëren van draagvlak bij stakeholders. Deze groep stakeholders vormt het netwerk van het Fieldlab en moet bestaan uit bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden (en eventueel andere relevante partijen), die gezamenlijk de visie en doelstellingen van het Fieldlab kunnen bepalen. Het is belangrijk om een breed draagvlak te creëren en de verschillende belangen en expertisegebieden in het netwerk te vertegenwoordigen. Uiteindelijk dienen de stakeholders zich in te zetten voor een langdurige betrokkenheid.

Stap 2: De inrichting van het Fieldlab en de governance structuur

Aan de hand van het eerder gedane onderzoek moet blijken dat het Fieldlab zich richt op specifieke technologische innovaties die relevant zijn voor de arbeidsmarktregio. Een Fieldlab kan een fysieke locatie hebben, maar het kan ook virtueel zijn. De locatie kan bepalend zijn voor de toegang tot regionale kennis en middelen en voor het stimuleren van regionale groei. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar het aantal medewerkers dat betrokken zal zijn bij het Fieldlab, naar de looptijd van het project en het type technologie dat binnen het Fieldlab wordt ontwikkeld. Bovendien is het belangrijk om rekening te houden met relevante contextfactoren, zoals regelgeving en markteigenschappen, die van invloed kunnen zijn op het Fieldlab. Dit zijn allemaal aspecten die moeten worden vastgelegd door het gecommitteerde netwerk van het Fieldlab.

De governance van het Fieldlab is een ander belangrijk aspect om te overwegen. Hoe wordt het Fieldlab gemanaged en hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Een goede governancestructuur kan bijdragen aan het succes van het Fieldlab. Een Fieldlab moet zich continu kunnen aanpassen aan veranderende behoeften en ontwikkelingen in de arbeidsmarktregio. Het is daarom belangrijk om een flexibele structuur en governance op te zetten die het mogelijk maakt om snel in te spelen op nieuwe kansen en uitdagingen.

Stap 3: Een businessmodel opstellen

Het businessmodel van het Fieldlab is een belangrijk aspect om de financiële duurzaamheid van het Fieldlab te waarborgen. Er zijn verschillende financieringsmogelijkheden beschikbaar, zoals publieke financiering en private financiering of een combinatie hiervan. Publieke financiering kan afkomstig zijn van regionale, nationale of Europese overheidsinstanties die speciale subsidies en fondsen verstrekken voor innovatieve projecten. Private financiering kan komen van grote ondernemingen, investeerders of venture capital-fondsen die geïnteresseerd zijn in het ondersteunen van innovatie en het verkennen van nieuwe marktkansen.

In de praktijk blijkt vaak dat het een uitdaging is om de financiering voor een Fieldlab te realiseren, met name bij Fieldlabs die gericht zijn op onderzoek, ontwikkeling en innovatie activiteiten (RD&I). Private partijen kunnen deze activiteiten doorgaans moeilijk zelf financieren. Daarnaast hebben Fieldlabs vaak te maken met financieringskloven, zoals de startupkloof en de structurele financieringskloof.

Om deze financieringskloven te overbruggen is het een mogelijkheid om gebruik te maken van regionale, nationale en Europese publieke financiering. Publieke financiering kan namelijk private financiering mobiliseren en zorgen voor een solide basis om het Fieldlab op te zetten en te laten groeien. Uiteindelijk om het Fieldlab duurzaam te laten slagen is private financiering cruciaal. Een combinatie van beide is daarom onvermijdelijk bij het oprichten van een Fieldlab.

Stap 4: Intellectual Property (IP)/Intellectueel Eigendom

Naast het identificeren van de juiste financieringsbronnen is het belangrijk om aandacht te besteden aan de intellectuele eigendomsrechten (IP) binnen het Fieldlab. Het is essentieel om duidelijke afspraken te maken over het eigendom en het gebruik van intellectuele eigendom die voortkomt uit de activiteiten van het Fieldlab. Dit kan het vertrouwen van partners vergroten en de basis leggen voor succesvolle samenwerking.

Stap 5: Delen van kennis en successen

Het is van groot belang om de resultaten en impact van het Fieldlab te meten en te communiceren. Dit helpt niet alleen bij het aantrekken van financiering, maar ook bij het aantonen van de waarde en relevantie van het Fieldlab voor de arbeidsmarktregio. Het is belangrijk om concrete succesverhalen, innovaties en samenwerkingsresultaten te delen met stakeholders en relevante partijen die baat kunnen hebben bij het Fieldlab.

Conclusie

Concluderend is het praktisch inrichten van een Fieldlab binnen een arbeidsmarktregio in Nederland een complex proces. Het vereist zorgvuldige planning, sterke samenwerking en een duurzame financieringsstrategie. Het identificeren van de juiste partners, het opzetten van een solide governancestructuur, het ontwikkelen van een gediversifieerde financieringsmix en het streven naar langetermijnvisie en continuïteit zijn cruciale stappen bij het opzetten van een Fieldlab. Maar het resultaat mag er zijn! Door te investeren in innovatie en samenwerking kunnen Fieldlabs bijdragen aan economische groei, werkgelegenheid en maatschappelijke impact in de arbeidsmarktregio.

Benieuwd naar het oprichten van een Fieldlab? Of advies nodig bij het doorlopen van één van de bovenstaande stappen? Neem dan contact op met Remeis Salentijn.

Herken jij de structuren en stakeholders in jouw arbeidsmarktregio? Met onze training arbeidsmarkt(regio) specialist ontwikkel jij zicht op de regionale arbeidsmarkt en de daar aanwezige organisaties en instellingen en hun behoeften.
Klik op de afbeelding hieronder voor meer informatie:

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.

Bronnen

Bastein, A. (2019). Slim èn circulair: hoe de smart industry circulaire economie in de praktijk brengt : een verkenning onder Brabantse bedrijven

Gijsbers, G. (2017). Typologie en standaard voor fieldlabs TNO Publications.

Ministerie van Algemene Zaken. (2021, November 4). Verkenning EZK-perspectief benutting fieldlabs Rapport opgehaald van Rijksoverheid.nl

Stolwijk, C. (2016). Fieldlab als aanjager van het innovatie ecosysteem TNO Publications.

5 skills om een flexibele leider te worden

Geschreven door Remeis. Leiders en managers hebben in hun werk altijd te maken met snel veranderende, onbekende en uitdagende situaties. Als je je als leider vasthoudt aan oude gewoonten in deze situaties (die om nieuwe oplossingen vragen) is dat meestal een recept voor mislukking. Het is daarom belangrijk om een juiste skillset te ontwikkelen rondom aanpassingsvermogen en flexibiliteit. In mijn vorige blog heb ik 8 tips gegeven hoe je in tijden van drukte kan investeren in je leiderschapsskills. In deze blog wil ik je uitdagen om vaardigheden te ontwikkelen om een flexibele leider te worden met een groot aanpassingsvermogen.

Als leider ben je verantwoordelijk om je team door uitdagende situaties te begeleiden. Deze uitdagingen kunnen zich onverwacht voordoen en vereisen dat leiders zich aanpassen en flexibel zijn in hun aanpak. Om een flexibele leider te worden in uitdagende en onbekende situaties zijn er vijf belangrijke skills die je kan ontwikkelen:

Skill 1: Probleemoplossend vermogen

Leiders moeten over sterke probleemoplossende vaardigheden beschikken om door uitdagende situaties te navigeren. Ze moeten in staat zijn om de oorzaak van het probleem te identificeren, alle mogelijke oplossingen te analyseren en weloverwogen beslissingen te nemen. Om je probleemoplossend vermogen te vergroten dien je te werken aan de volgende vaardigheden: creativiteit, kritisch denken en strategische planning. Flexibele leiders weten ook wanneer ze om hulp moeten vragen en zijn niet bang om dit aan anderen te vragen.

Skill 2: Effectieve communicatie

In uitdagende situaties is effectieve communicatie essentieel. Leiders moeten in staat zijn om hun doelen en verwachtingen duidelijk te communiceren naar hun team. Tegelijkertijd moeten ze ook in staat zijn om te luisteren en te reageren op feedback. Om je effectieve communicatie te ontwikkelen kan je werken aan de volgende vaardigheden: communiceren met duidelijkheid, empathie tonen en vertrouwen geven. Flexibele leiders weten ook hoe ze hun communicatiestijl moeten aanpassen aan de situatie en het publiek.

Skill 3: Veerkracht

Veerkracht is het vermogen om terug te komen van tegenslagen en door te zetten als het moeilijk wordt. Flexibele leiders zijn veerkrachtig en hebben de mentale weerbaarheid om met moeilijke situaties om te gaan. Ze laten zich niet verslaan door tegenslagen en zijn altijd op zoek naar manieren om te verbeteren en te leren van hun ervaringen. Je kan de volgende vaardigheden ontwikkelen om veerkrachtiger te worden: in staat zijn om positief te blijven, lichtpuntjes kunnen zien en dit overbrengen naar je team, je team kunnen inspireren om hetzelfde te doen.

Skill 4: Aanpassingsvermogen

Flexibele leiders hebben aanpassingsvermogen en zijn in staat om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Ze kunnen hun aanpak snel veranderen wanneer dat nodig is en zijn niet gebonden aan vaste patronen. Om je aanpassingsvermogen te trainen dien je de volgende vaardigheden te ontwikkelen: ruimdenkend zijn, verschillende perspectieven en ideeën kunnen overwegen en snel/efficiënt beslissingen kunnen nemen, zelfs in onzekere of onbekende situaties.

Skill 5: Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is het vermogen om de eigen emoties te begrijpen en onder controle te houden, evenals de emoties van anderen. Flexibele leiders hebben een hoge mate van emotionele intelligentie en zijn in staat om sterke relaties op te bouwen met hun teamleden. Hoe kan je je emotionele intelligentie trainen? Leer begripvol te zijn en in staat om op persoonlijk niveau contact te maken met anderen. Oefen met je eigen emoties beheersen, waardoor je kalm en gefocust kan blijven tijdens uitdagende situaties.
Kortom, een flexibele leider worden in uitdagende situaties vereist een reeks skills, waaronder probleemoplossend denken, effectieve communicatie, veerkracht, flexibiliteit en emotionele intelligentie. Het ontwikkelen van deze skills, stelt je in staat om je team met succes en vertrouwen door uitdagende situaties leiden.

Als korte samenvatting staan hierna alle skills nog op een rij. Welke skills kan je ontwikkelen om een flexibele leider met een groot aanpassingsvermogen te worden?

1. Probleemoplossend vermogen

  • Creativiteit
  • Kritisch denken
  • Strategische planning
  • Om hulp vragen

2. Effectieve communicatie

  • Communiceren met duidelijkheid
  • Empathie tonen
  • Vertrouwen geven
  • Communicatiestijl aanpassen

3. Veerkracht

  • Positief blijven
  • Lichtpuntjes zien
  • Je team inspireren

4. Aanpassingsvermogen

  • Ruimdenkend zijn
  • Verschillende perspectieven en ideeën overwegen
  • Efficiënt beslissingen nemen

5. Emotionele intelligentie

  • Eigen emoties beheersen
  • Begripvol zijn
  • Contact maken op persoonlijk niveau

Zet je netwerk in en voer projecten nog beter uit!

Bronnen

Attar, M., & Abdul-Kareem, A. (2020). The Role of Agile Leadership in Organisational Agility.

Brassey, J. (2023, March 3). How to Become More Adaptable in Challenging Situations. Harvard Business Review.

Calarco, A. (n.d.). Adaptable Leadership: What It Takes to Be a Quick-Change Artist. White Paper.

Calarco, A., & Gurvis, J. (2006). Adaptability: Responding effectively to change. Center for creative leadership.

Edmondson, A. C. (2016, May 16). Wicked-Problem Solvers. Harvard Business Review.

Gallo, A. (2022, March 31). How to Be a Supportive Manager When Times Are Tough. Harvard Business Review.