Waarom onderzoek belangrijk is voor een succesvol advies
In 4 stappen naar een succesvolle netwerksamenwerking
Een netwerksamenwerking zet je op om complexe vraagstukken op te lossen. Vraagstukken waarvoor meerdere specialismen van verschillende organisaties nodig zijn. Om dit te kunnen doen heb je partijen nodig die het eens zijn over een bepaald vraagstuk en die bereid zijn er energie in te steken om dit op te lossen. In dit blog bekijken we het proces van 4 stappen om tot een succesvolle samenwerking te komen. De inzet van een workshopreeks helpt om het proces soepel te doorlopen. Onderdeel daarvan is een serious game die daarbij (door het naspelen van de werkelijkheid) inzicht geeft hoe de netwerksamenwerking concreet vorm te geven en welk gedrag daarvoor nodig is. Dit versnelt het proces aanzienlijk.
We zien om ons heen dat er steeds meer netwerksamenwerkingen ontstaan, tussen- en met meerdere organisaties die gezamenlijk een opgave willen aanpakken. Het opzetten van een samenwerking tussen verschillende organisaties is uitdagend, zeker als het gaat om samenwerkingen tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden, waarin elke “bloedgroep” weer te maken heeft met zijn eigen specifieke uitdagingen.
In een netwerksamenwerking staat het werken aan een gezamenlijke (R) centraal, oftewel het resultaat dat de partners samen willen bereiken. De gezamenlijke (R) sluit aan bij de gewenste visie voor het samenwerkingsverband waar partijen zich aan kunnen committeren.
De 4 stappen in het proces
Het proces om tot een succesvolle netwerksamenwerking te komen verloopt meestal via de volgende vier stappen:
1. Verkennen
Bouwen van een netwerk gericht op het krijgen van informatie om het vraagstuk beter te begrijpen en om te weten welke partijen mogelijk onderdeel van de oplossing kunnen zijn en inzicht krijgen in de belangen van elke organisatie/ persoon.
2. Verbinden
Partijen verbinden op de inhoud door een gemeenschappelijke opgave en gemeenschappelijk resultaat te formuleren met de partners die onderdeel willen zijn van de samenwerking.
3. Inrichten
Verder uitwerken van de netwerksamenwerking om de gemeenschappelijke R te bereiken zoals zaken op het gebied van financiën, organisatiestructuur en netwerkleiderschap.
4. Uitvoeren
Activiteiten binnen het netwerk uitvoeren en waar nodig activiteiten verduurzamen.
Workshops
Onze netwerkmanagers hebben vanuit Wise up al verschillende samenwerkingen opgezet voor opdrachtgevers. We hebben dus ruime ervaring met het bij elkaar brengen van organisaties in een netwerksamenwerking. In ons werk maken we daarbij veel gebruik van de netwerktheorie om de effectiviteit van onze acties te vergroten. De stappen die hierboven zijn benoemd, hebben we in een workshopreeks gegoten, waarbij ervaring en theorie aan elkaar worden gekoppeld.
Tijdens deze workshopreeks gaan we met het betreffende netwerk aan de slag om interactief te leren samenwerken. Het formuleren van een gemeenschappelijk resultaat (R) is hierbij cruciaal. Tijdens de opzet wordt gebruik gemaakt van werkvormen om breed input op te halen uit de deelnemende organisaties.
Serious game
Voor de verbindingsfase (stap 2) hebben wij een spel ontwikkeld, een serious game. Want als je de partijen in het voortraject goed weet te verbinden dan wordt het inrichten en uitvoeren van activiteiten veel makkelijker. Het spelen van een zogenaamde “serious game” maakt dat het inrichten en uitvoeren van activiteiten met de betrokken partijen soepeler verloopt.
Een serious game heeft als doel de leerervaring te vergroten. De spelers (actoren) handelen in een gesimuleerd model dat is afgeleid van de werkelijkheid. De spelers worden daardoor onderdeel van het model. Door het spelen van de game krijgen de spelers te maken met een concrete ervaring en vertonen daarom bepaald gedrag. Naast het spelenderwijs leren, moet de kracht van de game niet worden onderschat. Keer op keer zien wij dat het spelen bepaalde gevoelens en emoties naar boven brengt. Een korte feedbackloop wordt gerealiseerd door direct na het spel terug te blikken op wat er gebeurde tijdens het spelen. Zo ervaren de spelers welk gedrag effectief is in welke situatie.
Wij helpen de deelnemers met het verduidelijken van effectief gedrag in de gevraagde situaties. Ook geven we inzicht hoe dit kan worden gelinkt aan de theorie. Daarnaast kunnen de verschillende spelers binnen de game ook hun eigen gedrag spiegelen aan dat van de andere spelers. Hierdoor leren de spelers weer van elkaar.
De game is voor het eerst ingezet voor het team Onderwijs en Arbeidsmarkt van de Provincie Gelderland. Zelfs voor ervaren netwerkmanagers blijkt het spel leerzaam en interessant om te spelen. In de aanpak maken wij gebruik van onze ervaring, onderbouwd met inzichten vanuit de netwerktheorie. Door de koppeling met de theorie biedt het spel nieuwe inzichten.
Training en masterclass Netwerksamenwerking
Op basis van deze geslaagde ervaring heeft Wise up de workshopreeks inmiddels in haar trainingsaanbod opgenomen. De aanpak die wij voorstellen, is gebaseerd op een model ontwikkeld door Wise up en is al vaak in de praktijk getoetst. De training “Leidinggeven aan een netwerksamenwerking” wordt op onze trainingslocatie in Cuijk gegeven, maar kan ook In Company met een groep eigen deelnemers op een locatie naar keuze worden gegeven. In de training wordt ook de serious game gespeeld.
Eerst meer weten? De gratis online masterclass Netwerksamenwerking die wij aanbieden, biedt je de gelegenheid tot een laagdrempelige kennismaking. Je krijgt dan al direct concrete handvatten om in jouw netwerk zelf aan de slag te gaan.
Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.
Design Thinking 2.0: Hoe skills-gericht denken in je organisatie het innovatieve vermogen kan vergroten
Op het eerste gezicht lijken het twee verschillende denkwijzen: Design Thinking en skills-gericht denken. Waar de eerste zich voor organisaties wereldwijd heeft bewezen als een effectieve innovatiemethode om op een creatieve manier vernieuwende concepten te bedenken, is de tweede een opkomende benadering om op een nieuwe manier naar de kennis en kunde van mensen te kijken. Echter, wanneer wij deze beide denkwijzen onder de loep nemen, komen zij samen op een interessante manier. In dit artikel beschrijf ik hoe organisaties hun innovatieve vermogen, waarbij ik de innovatiemethode Design Thinking als voorbeeld neem, kunnen vergroten door skills-gericht denken te implementeren.
De definitie en waarde van skills-gericht denken
Na de grote recessie van 2008-2009 ontstond er een verandering in de manier waarop we naar de kennis en vaardigheden van mensen kijken. Vóór die tijd voegden werkgevers vaak opleidingseisen toe aan functiebeschrijvingen die voorheen geen diploma vereisten, zelfs als de functies zelf niet echt veranderden. Deze trend, die bekend stond als ‘diploma-inflatie’, werd na de recessie als niet langer passend gezien.
Zowel de overheid als het bedrijfsleven erkenden dat er een nieuwe aanpak nodig was, waarbij diploma’s niet de enige maatstaf zouden zijn om de kennis en kunde van mensen te beoordelen (Fuller, Langer & Sigelman, 2022). Vanuit dit besef ontstond een beweging richting skills-gericht denken. Skills-gericht denken betekent dat naast diploma’s ook de vaardigheden, talenten en competenties van mensen een maatstaf zijn om te bepalen wat zij in hun mars hebben.
Dit denken in termen van skills heeft vele voordelen. Zo geldt voor het onderwijs dat deze denkwijze een modulair en toekomstbestendig onderwijsaanbod mogelijk maakt (SER, 2022). In de context van de arbeidsmarkt geldt dat skills-gericht matchen bijdraagt aan een inclusieve en toegankelijke arbeidsmarkt. En het stimuleert intersectorale mobiliteit, duurzame inzetbaarheid en levenslang ontwikkelen. Dit beschreven mijn collega Jorcho van Vlijmen en ik in ons recent uitgekomen whitepaper ‘Skillsbased arbeidsmarkt: verkenning naar skillsbased werken in Gelderland’.
Ook in de context van organisaties is skills-gericht denken van grote waarde. Hierop ligt de focus van dit blog. In een skills-gerichte organisatie staat de individuele werknemer centraal en is er een bewuste focus vanuit het management om de skills van iedere werknemer in kaart te brengen en om skills-ontwikkeling te faciliteren (Lawler & Ledford, 1992).
Deze activiteiten zijn bewezen van groot belang voor de prestatie van de organisatie (Chen et al., 2014; Thornley et al., 2017; Vargas, Lloria and Roig-Dobón, 2016) en haar toekomstbestendigheid (Nieves & Haller, 2014). Ondanks dit gegeven kijken organisaties vaak eerst extern, terwijl er intern voldoende talent aanwezig is. Waarom? Het antwoord hierop is eenvoudig: veel organisaties hebben geen helder beeld van de aanwezige skills en waar deze zich bevinden binnen de organisatie.
Om dit aan te pakken is het van belang een overzicht van de “skills-status quo” van de organisatie te hebben. Er zijn verschillende (op AI gebaseerde) tools voorhanden die hierbij kunnen helpen. Bijvoorbeeld de ‘skillsprint’ van Passport for Work, waarin tijdens een assessment de motivatie, intelligentie, persoonlijkheid, interesse en skills van een individu in kaart worden gebracht. Ook House of Skills, Volandis en Ditkanik.nu zijn voorbeelden van zulke tools. Inzicht krijgen in de intern aanwezige skills is belangrijk voor organisaties om vervolgens de juiste strategische keuzes te maken met betrekking tot het personeel.
Design Thinking: drijvende kracht achter innovatie binnen organisaties
“Human capital is the source of innovation.”
- OECD (Centre for Educational Research and Innovation), 2010.
Vandaag de dag is Design Thinking één van de meest succesvolle denkwijzen binnen organisaties om complexe problemen op te lossen, waarde creatie voor consumenten te bewerkstelligen en daarmee innovatie aan te jagen. Het was de Amerikaanse psycholoog en socioloog Herbert Simon die in 1969 de basis legde voor Design Thinking (Simon, 1996).
De populariteit van Design Thinking in de businesscontext nam toe toen de relatie werd gelegd met innovatie voor organisaties. Historisch gezien werd design vaak gezien als een laatste stap in de ontwikkeling; waar managementteams in isolatie nieuwe producten of diensten bedachten, was het de taak van design om in de laatste stap ‘een mooie strik’ om het product heen te doen (Brown, 2008).
Met de opkomst van Design Thinking ontstond hier een andere zienswijze op; design moet niet langer in isolatie plaatsvinden, zo stelde men, maar moet in nauw contact met de eindgebruiker gebeuren. Enkel op deze manier overkomt men het gevaar van design in isolatie; iets wordt ontwikkeld wat helemaal niet voldoet aan de behoeften van de eindgebruiker met als gevolg dat het uiteindelijk dan ook niet verkocht wordt.
Ook, zo is een uitgangspunt van Design Thinking, is design niet langer een taak van het managementteam maar van iedereen in de organisatie. Zo helpt Design Thinking binnen teams om een gedeeld begrip van het probleem te krijgen dat niet wordt beperkt of verstoord door disciplinair denken (Plattner, Meinel & Leifer, 2012).
De fasen van Design Thinking
Design Thinking kreeg praktische handvatten toen wetenschappers van de Stanford University het vijf stappen proces ontwikkelden (Brown, 2008):
- Empathize: Hier observeren ontwerpers gebruikers, interviewen hen en proberen ze de ervaring en perspectieven van de gebruiker te begrijpen. Deze inzichten vormen de basis voor de rest van het ontwerpproces.
- Define: Gebaseerd op de verkregen inzichten wordt de focus gelegd op het preciezer definiëren van het probleem. Het doel is om de complexiteit van de gebruiker, het probleem en de context te begrijpen en een probleemverklaring op te stellen die het ontwerpproces zal leiden.
- Ideate: In deze fase worden diverse oplossingen en ideeën verkend. Het doel is om buiten de voor de hand liggende oplossingen te denken en te brainstormen over creatieve ideeën die verbonden zijn met het probleem.
- Prototyping: Ideeën worden omgezet in mogelijke prototypes of modellen van oplossingen om te testen. Dit is geen poging om een definitieve oplossing te vinden, maar een kans om ideeën tastbaar te maken.
- Test: Prototypes worden getest met gebruikers en/of stakeholders. Feedback wordt verzameld om oplossingen te verfijnen. Het kan nodig zijn om terug te keren naar eerdere fasen om het ontwerp te herzien of te verbeteren.
De waarde van skills-gericht denken met Design Thinking
Om het maximale uit het innovatieproces te halen is er onderzoek verricht om inzichtelijk te krijgen welke skills relevant zijn in elke fase van het Design Thinking proces (Brown, 2008; Chesson, 2017; Hendriksen, Richardson & Mehta, 2017; Razzouk & Shute, 2012):
- Empathize: systemisch denken, mensgerichte focus, empathie, kritisch denken, comfortabel met ambiguïteit, vermogen om eigen aannames uit te dagen en detailgericht;
- Define: prioriteren, analytisch denken, reflectief vermogen, convergent denken en vermogen om de essentie te destilleren;
- Ideate: creatief-, inventief- en out-of-the-box denken, openstaan voor risico’s, verkennen van multifunctionaliteit en vermijden van de noodzaak tot keuze;
- Prototype: vermogen om te visualiseren en conceptualiseren;
- Test: aanpassingsvermogen, experimenteel denken, analytisch denken, integratie van feedback, flexibiliteit, reflectief vermogen en het vermogen om fouten te omarmen.
Het benutten van de juiste skills in de juiste fase van het Design Thinking-proces, maakt dat een fase succesvoller doorlopen kan worden, wat op zijn beurt een positieve uitwerking heeft op de innovatiekracht binnen organisaties. Een diepgaand inzicht in de aanwezige skills van de eigen medewerkers biedt organisaties dus de mogelijkheid om hen op de juiste plek binnen het Design Thinking-proces in te zetten. Dit met het doel om de kans op betere innovaties te vergroten, maar daarnaast zeker ook om de individuele talenten van teamleden maximaal te benutten.
“Design Thinking taps into capacities we all have but that are overlooked by more conventional problem-solving practices.”
— Brown & Katz (2011).
Als organisaties inzicht hebben in de aanwezige skills van hun medewerkers, wordt ook direct duidelijk waar nog ruimte is voor ontwikkeling. Misschien zijn zij meester in prioriteren en analytisch denken, maar missen zij nog de skill om out-of-the-box te kunnen denken. Het investeren in gerichte trainingen voor creatief denken kan dan een bewuste keuze zijn om het potentieel van de Ideate-fase volledig te benutten. Door dit te doen blijven de skills van medewerkers continu in ontwikkeling hetgeen niet alleen de innovatiekracht van de organisatie vergroot, maar ook een stevig fundament legt voor voortdurende groei en excellentie binnen de organisatie.
Ben je na het lezen van dit blog benieuwd wat Design Thinking voor jouw organisatie kan betekenen of hoe je de skills van je medewerkers strategisch kunt inzetten om de innovatiekracht van jouw organisatie te vergroten? Ik sta klaar om samen met jou te brainstormen over de implementatie van (aspecten van) Design Thinking in je organisatie en hoe je het potentieel van je team maximaal kunt benutten. Neem gerust contact op, ik help je graag vooruit!
Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.
De belangrijkste demografische trends en wat dit betekent voor arbeidsmarkt en onderwijs
Onderwijs innoveren met Design Thinking
Wat zijn de belangrijkste vaardigheden op de arbeidsmarkt voor de werknemer van morgen?
Geschreven door Jorcho van Vlijmen
Werken in en aan de toekomst
Vandaag de dag kunnen miljarden mensen zich via hun smartphone met elkaar verbinden, hebben ze onbeperkte toegang tot kennis en poppen er continu nieuwe mogelijkheden zoals 3D-printen en artificial intelligence op. Tijdens de Vierde Industriële Revolutie, die gekenmerkt wordt door verregaande en versnellende technologisering, weet niemand wat morgen brengt. Dit heeft onherroepelijk effect op de arbeidsmarkt en het onderwijs. Beter vragen we onze kinderen niet meer wat ze later willen worden, maar stellen we onszelf de vraag over welke skills we morgen moeten beschikken.
De Vierde Industriële Revolutie
We leven in de periode die de Vierde Industriële Revolutie (4IR) wordt genoemd (Schwab, 2018). 4IR is een periode die ergens rond het midden van de vorige eeuw is gestart en die zich nog steeds voltrekt. Kenmerkend voor een industriële revolutie is dat de wijze van produceren en daarmee het dagelijks leven radicaal verandert.
Dat gold na de eerste revolutie, waarin wind- en waterkracht werden ingezet. Dat gold na de tweede revolutie die massaproductie mogelijk maakte, dankzij de uitvinding van de stoommachine en de lopende band. En na derde industriële revolutie, die van de automatisering en IT-toepassing.
De vierde industriële revolutie wordt gekenmerkt door een niet eerder vertoonde snelheid, bereik en impact van deze technologie. Daarbij wordt de afstand tussen mens en machine steeds kleiner. Niet alleen kunnen machines steeds meer en hebben ze de mens op bepaalde fronten al ingehaald, het gebruik van machines raakt steeds meer vervlochten met het dagelijks leven. Deze continue stroom van versnelling en verandering zorgt ervoor dat de omgeving hoogst onvoorspelbaar wordt.
VUCA-wereld
De vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit van deze realiteit wordt gevangen in het acroniem VUCA (Child & Rodrigues, 2011). In een VUCA-wereld is ook de toekomst van werk onzeker en kun je je kinderen beter niet meer de vraag stellen wat ze later willen worden. Volgens schattingen loopt meer dan 40% van de banen in Europa een groot risico om in 2030 al geautomatiseerd te zijn (Hawksworth et al., 2018).
De impact van technologie op de arbeidsmarkt wordt versterkt door de klimaatverandering. Het verduurzamen van gebouwen, organisaties en hun ketens zorgt voor een grote, ‘nieuwe’ vraag. De vraag is zo groot dat de Nederlandse overheid dit jaar het Actieplan Groene en Digitale Bannen lanceerde om de instroom naar en het behoud van mensen binnen deze sector te vergroten.
Een andere ontwikkeling is die van ontgroening en vergrijzing van de bevolking, waardoor er minder mensen beschikbaar zijn voor de arbeidsmarkt. Ook deze ontwikkeling vergroot de impact van technologie op de arbeidsmarkt, omdat het groeiende tekort aan mensen kan worden opgevangen door de inzet van technologie.
Skills
Recent onderzoek van het World Economic Forum (WEF, 2023) laat zien dat deze ontwikkelingen een flinke impact hebben op de vaardigheden die in de toekomst op de werkvloer nodig zijn. Werkgevers verwachten dat zo’n 44% van de huidige vaardigheden verandert in de komende jaren, wat betekent dat een meerderheid van de werknemers (6 uit 10) op korte termijn bijgeschoold moet worden. Wat moeten die werknemers dan leren?
Het bovenstaande geeft al een aantal aanknopingspunten welke vaardigheden van belang zijn. Vanzelfsprekend is er behoefte aan digitale en technische vaardigheden, maar ook vaardigheden om om te gaan met verandering, complexiteit en onzekerheid zijn van belang. We zullen daarbij niet alleen op de mogelijkheden van moderne technologie moeten vertrouwen, maar ook op onszelf en op elkaar.
Over de vraag naar toekomstige vaardigheden is inmiddels veel onderzoek gedaan. Een analyse van 99 publicaties over deze “Future Skills” (Kotsjou et al., 2022) leverde een negental skills categorieën op. Voor het overzicht verdelen wij deze negen categorieën in categorieën die betrekking hebben op het Zelf, de Ander en de VUCA Wereld.
- Het Zelf
Skills categorieën: waarden, leven lang leren, zelfmanagement
Deze vaardigheden gaan over het in stand houden en cultiveren van een eigen waardensysteem in een veranderende wereld, een leerattitude die gericht is op jezelf voortdurend ontwikkelen en het werken aan vaardigheden die je staande houden in die wereld (veerkracht, emotionele stabiliteit en zelfvertrouwen).
- De Ander
Skills categorieën: Dialoog, Leiderschap
Deze vaardigheden gaan over het in verbinding kunnen staan met anderen. Het gaat om het kunnen luisteren naar en leren van anderen, empathisch zijn en communicatief vaardig zijn. Daarbij moeten mensen in de relaties met anderen leiderschap kunnen tonen: verantwoordelijkheid nemen, doelgericht en moedig zijn.
- Omgaan met de VUCA wereld
Skills categorieën: Hogere orde denken, digitale geletterdheid, ondernemendheid en flexibiliteit
In een veranderende wereld moeten we verandering accepteren, flexibel zijn en mogelijkheden zien en benutten. We zijn in staat om complexiteit tot op zekere hoogte te doorzien en tot op zekere hoogte beheersbaar te maken. We voelen ons senang bij het gebruiken van technologie en hebben oog voor de impact ervan op onszelf.
Conclusie
Deze drie categorieën geven een eerste blik op de vaardigheden van de toekomst. Ze helpen om binnen de eigen context al eens een voorzichtige evaluatie te maken: hoe ‘futureproof’ ben ik of is mijn organisatie nou eigenlijk?
Houd daarbij in het achterhoofd dat die toekomst niet zonder ons tot stand komt. We hebben een rol en een verantwoordelijkheid daarin. Een aantal toekomstbestendige vaardigheden, zoals werken vanuit waarden, moed en empathie, wijzen ons daarop: ze gaan over werken in en aan onze toekomst.
Wil jij de toekomstbestendigheid van jouw organisatie of werk tegen het licht houden, maar weet je niet goed waar te beginnen? Eerder schreven wij het whitepaper ‘Artificial Intelligence en de Toekomst van Werk’ waarin we zes strategieën behandelen om AI goed te kunnen implementeren. In vervolg daarop kun je deelnemen aan onze gratis masterclass Design Thinking en AI. Onze consultants verkennen met jou de mogelijkheden om in te spelen op de belangrijkste kans of bedreiging die AI vormt voor jouw werk of organisatie. Door de design thinking methode toe te passen op jouw vraagstuk van AI en werk, helpen ze je met het bedenken van jouw eigen plan van aanpak om AI te gebruiken.
Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.
Bronnen
Child, J. and Rodrigues, S.B. (2011), “How organizations engage with external complexity: a political action perspective”, Organization Studies, Vol. 32 No. 6, pp. 803-824.
Kotsiou, A., Fajardo-Tovar, D. D., Cowhitt, T., Major, L., & Wegerif, R. (2022). A scoping review of Future Skills frameworks. Irish Educational Studies, 41(1), 171-186.
Hawksworth, John, Richard Berriman, and Saloni Goel. 2018. “Will Robots Really Steal our Jobs? An International Analysis of the Potential Long Term Impact of Automation.” Opgehaald van www.pwc.com
Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution. Currency.
WEF (2023). Future of jobs report 2023. Geneva: World Economic Forum. Opgehaald van www.weforum.org
Onderzoek en innovatie
5 ‘stille’ transities die deze eeuw onze welvaart mede gaan bepalen
De komende decennia worden gekenmerkt door een combinatie van crises en transities die ook nog eens invloed hebben op elkaar. Dit wordt ook wel de poly-crisis genoemd. Eerder schreven we al een blog over “5 maatschappelijke transities die het onderwijs en de arbeidsmarkt totaal veranderen“. Dit zijn de grote en bekende transities. Maar er zijn nog meer transities die veel minder vaak worden genoemd maar wel invloed zullen hebben op onze werkgelegenheid, toekomstige skills en welvaart. In deze blog nemen we je mee in vijf van deze ‘stille’ transities.
1. Zorgtransitie
Mede door de coronacrisis is duidelijk geworden dat jarenlange bezuinigingen, zowel op salarissen als ziekenhuisbedden, niet hebben geleid tot een veerkrachtig, kwalitatief en betaalbaar zorgsysteem. De oplopende werkdruk en hoge administratieve werklast zorgen voor veel ontevredenheid en uitval in de sector. Daarbovenop komt nog de dubbele vergrijzing; dit is zowel vergrijzing onder het personeel in de zorg waardoor er veel mensen met pensioen gaan, als de vergrijzing van de maatschappij waardoor er meer zorg nodig is voor de ouder wordende bevolking. Bij ongewijzigd beleid werkt in 2060 1 op de 3 Nederlanders in de zorg (nu 1 op de 6). De Nederlandse zorg presteert over het algemeen goed, maar de groei van de zorg(vraag) is op termijn onhoudbaar.
Door deze toenemende druk wordt er steeds meer geprobeerd om het systeem te ontlasten. Koning Willem-Alexander riep al in 2013 dat onze verzorgingsstaat plaats zou maken voor een participatiesamenleving, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheid neemt en meer wordt verwacht van informele (mantel)zorg. Daarna is ook de roep naar preventie en algemene gezondheid toegenomen. Zo wordt er steeds meer gekeken naar hoe een gezonde leefstijl kan worden gestimuleerd om ziekten te voorkomen (belasting van groente en fruit naar tabak, suiker en vlees). Ook is er meer aandacht voor een gezonde werk- & leefomgeving (luchtkwaliteit, gezonde werkplekken) en wordt er gekeken naar sociale oorzaken van ziekten (positieve gezondheid, armoede, stress).
2. Ruimtelijke transitie
Door de groeiende bevolking, hoge bevolkingsdichtheid, uitbreiding van infrastructuur, inpassing van wind- en zonne-energie, klimaatadaptatie en natuurontwikkeling groeit Nederland uit haar fysieke grenzen. Versterkt door bodemdaling en de stijging van de zeespiegel door klimaatverandering worden deze grenzen ook nog onder druk gezet. Deze integrale water-, klimaat-, natuur-, energie- en woonopgave heeft verstrekkende gevolgen voor de ruimtelijke ordening.
Het realiseren van al deze opgaven zal grote gevolgen hebben voor het huidige landschap. Dit vraagt op verschillende niveaus om nieuwe afwegingen en integrale keuzes te maken ten aanzien van ons ruimtegebruik (omgevingswet). Hierbij wordt ook in toenemende mate gekeken naar of en hoe ruimtefuncties te combineren zijn (e.g. landbouw en natuurbeheer), welke functies we prioriteren en of er functies zijn die we niet meer in Nederland willen beleggen (datacentra en logistieke hubs).
3. Financiële transitie
De vrije markt economie uit het neoliberalisme, knelt op sommige punten met een samenleving die verantwoord omgaat met mensen, middelen en de natuur. De focus op groei en het korte termijn denken beperken de brede welvaart en de veerkracht van de samenleving. Ook komt het financiële systeem steeds meer in het gedrang met de planetaire grenzen. De financiële transitie gaat daarom over de veranderingen die nodig zijn om het financiële systeem duurzamer en mensgerichter te maken.
Een belangrijk doel van de financiële transitie is het verminderen van de impact van de financiële sector op het milieu en het stimuleren van investeringen in duurzame projecten. Financiële instellingen kunnen bijvoorbeeld duurzame investeringen stimuleren door middel van groene leningen, groene obligaties en duurzame beleggingsfondsen. Daarnaast wordt er ook gekeken naar het verminderen van de risico’s van klimaatverandering voor het financiële systeem. De financiële sector kan bijvoorbeeld te maken krijgen met verliezen als gevolg van schade door klimaat gerelateerde gebeurtenissen of het stranden van investeringen in fossiele brandstoffen. Tot slot richt deze transitie zich op een transparanter, stabieler en veerkrachtiger systeem.
Een echte doorbraak is er nog niet, maar er zijn wel steeds meer haarscheurtjes te zien in het systeem door initiatieven zoals de ‘donut-economie’ , cryptomunten, de snelle groei van duurzame en digitale banken, de opkomst van crowdfunding, de opkomst van financiële coöperaties en decentrale verzekeringsvormen zoals broodfondsen.
4. Sociale transitie
Onze maatschappij is van oudsher top-down georganiseerd en verkokerd via vakbonden, omroepen, kranten, politieke partijen en banken. De afgelopen decennia is daar liberalisering bovenop gekomen. Dit heeft geleid tot meer bureaucratie in verschillende (deel)systemen zoals de zorg en het onderwijs. De sociale transitie heeft betrekking op de veranderingen die nodig zijn om de samenleving mensgerichter en inclusiever te maken.
Een belangrijk doel van de sociale transitie is het verminderen van sociaaleconomische ongelijkheid en het creëren van een duurzamere en inclusievere samenleving. Dit kan bijvoorbeeld door het stimuleren van sociale innovatie, het bevorderen van duurzaam ondernemerschap en het beter ondersteunen van burgerinitiatieven in duurzame wijken en buurten. Dit leidt tot een nieuw horizontaal en decentraal sociaal weefsel, waarin iedereen ongelijk is, maar wel gelijke rechten heeft. Samenredzaamheid als uitgangspunt en met een duidelijke lange termijn visie. Hoe dit nieuwe systeem er precies uit gaat zien is nog onduidelijk.
5. Democratische transitie
Er is toenemend ongenoegen over het functioneren van de democratie in Nederland en in veel landen in de VS, Zuid-Amerika, Europa en delen van Azië. Hierbij is opvallend dat iedereen verlangt naar democratie, maar niemand echt meer gelooft in hoe deze wordt ingericht. Mensen voelen zich klem zitten tussen de kilte van de markt en de bureaucratie van de overheid. Er is een nieuwe balans nodig tussen burger, markt en overheid. Daarnaast zijn er ook geopolitieke verschuivingen gaande. Rond 2030 is de verwachting dat China de VS voorbij gaat als het gaat om de grootste economische macht van de wereld. Als dat gebeurt, zal de frictie toenemen tussen beide landen en tussen de onderliggende systemen en waarden (democratie versus communisme, individu versus het collectief, vrijheid van meningsuiting versus censuur).
De democratische transitie heeft daarmee betrekking op de veranderingen die nodig zijn om onze democratie te versterken en aan te passen aan de uitdagingen van de 21e eeuw. Hierbij gaat het onder meer om het vergroten van de betrokkenheid en participatie van burgers in de politiek, het versterken van de rechtsstaat en het waarborgen van fundamentele vrijheden en mensenrechten. Op verschillende plaatsen wordt al geëxperimenteerd met andere democratische vormen zoals burgerberaden, burgerbegrotingen, wijkbegrotingen en de G1000.
Transities vragen om netwerksamenwerking
Deze eeuw gaan we wereldwijd op weg naar een beschaving die binnen de planetaire grenzen opereert en voldoet aan een sociale standaard. De kans is groot dat we deze transities zullen blijven behandelen met een combinatie van verrassende vindingrijkheid, onverklaarbaar uitstelgedrag, effectief aanpassingsvermogen en ergerlijk falen om te reageren.
Er is nog veel onzeker, maar het staat vast dat publieke- & private partijen samen zullen moeten werken en leren om deze uitdagingen te boven te komen. Publiek- en private samenwerking gebeurt vrijwel altijd in netwerken, omdat zich vraagstukken voordoen die één organisatie zelf niet kan oplossen. Dit vraagt om sterke netwerksamenwerkingen. Maar het opzetten van een samenwerking tussen verschillende organisaties is uitdagend, laat staan een goede afstemming tussen bedrijfsleven, onderwijs en overheden (triple helix). In een netwerksamenwerking of netwerkorganisatie verlopen de processen vaak net even anders.
Specifiek voor het samenwerken in Triple Helix organisaties hebben wij een gratis masterclass ontwikkeld. De masterclass is vooral bedoeld voor beleidsmakers, managers en uitvoerders binnen sociaal-, economisch- en onderwijsdomein. Meer informatie over deze gratis masterclass is hier te vinden.
Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.
Bronnen
NRC (2023). In Davos praat men over een wereld in polycrisis
Volkskrant (2022). Nog even en een zware zorgcrisis klopt aan de deur. Waarom zorgen we toch zo slecht voor onze zorg?
WRR (2021). Kiezen voor houdbare zorg
Change.inc (2021). Amsterdam wil donutstad worden. Hoe staan we ervoor?