Hoe verbeter je de samenwerking in netwerken? 

Waarom de ene samenwerking floreert en de ander frustreert. 

De Nederlandse cultuur is sterk gericht op netwerken en samenwerking. Er is een nadruk op het bouwen van duurzame relaties met andere bedrijven, overheden, onderwijsinstellingen en maatschappelijke organisaties. Dit helpt niet alleen bij het oplossen van de complexe hedendaagse vraagstukken, maar ook om gezamenlijk grotere doelen te bereiken. Niet één enkele organisatie heeft alle kennis en vaardigheden in huis om tot een passende oplossing te komen voor deze vraagstukken. Ook kan het delen van mensen en middelen een oplossing bieden. Om deze redenen wordt vaak de samenwerking opgezocht.  

Ook in de regio zien we dat er steeds vaker naar oplossingen wordt gezocht in netwerken. Voorbeelden van recente regionale samenwerkingsverbanden zijn: regionale werkcentra, onderwijsregio’s, STO’s, Techkwadraat regio’s. De problemen die zij aanpakken zijn: het verbeteren van de aansluiting van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, oplossen lerarentekort of de instroom in het techniekonderwijs vergroten en de kwaliteit van techniekonderwijs te verbeteren. Daarom komen we steeds vaker tot het besluit om samen naar een oplossing te zoeken.   

Ondanks dat we zoveel samenwerken in netwerken is de kennis over effectieve samenwerkingsverbanden onderontwikkeld. Je kan een hele bibliotheek aanleggen met managementliteratuur, maar ten aanzien van netwerksamenwerkingen lukt het net om een paar planken in de boekenkast te vullen.  

Geïnstitutionaliseerde samenwerkingsverbanden

De samenwerkingsverbanden die hierboven worden benoemd hebben wel een extra specifieke uitdaging. Ze zijn geïnstitutionaliseerd; het bestaansrecht is verankerd in een systeem. In dit geval vanuit wetgeving, subsidies van OCW en SZW. Dit heeft als voordeel dat het bestaande samenwerkingsverband zal voortbestaan en dus enige zekerheid heeft, maar als nadeel dat slecht functionerende netwerksamenwerkingen niet uiteen kunnen vallen om het opnieuw te proberen. Zelfs als je het opnieuw zou proberen, heb je vaak te maken met dezelfde partners, wat een doorstart bemoeilijkt. De mate waarin deze samenwerkingsverbanden slagen wordt daardoor grotendeels bepaald door de deelnemers in het netwerk. De organisaties achter de individuen zijn van groot belang, maar ook de ruimte die deelnemers in de samenwerking krijgen/ pakken en welk gedrag zij in de samenwerking vertonen.  

Het is daarom niet vreemd dat de ene samenwerking floreert en de andere eerder frustreert en dat de ene samenwerking verloopt soepeler verloopt dan de ander. Om samen dingen voor elkaar te krijgen is het belangrijk om de snelheid en continuïteit in het proces te bewaken. Ook een project- of programmamanager heeft hier baat bij. Om beter te doorgronden waarom een samenwerking wel of niet functioneert zijn verschillende processen waar te nemen. Meerdere van deze sociale processen zijn te ervaren in onze eigen ‘netwerk game’.

Een aantal inzichten kan helpen om de samenwerking in de regio te verbeteren:  

Tip 1: Breng de unieke bijdrage van iedere partner in kaart en maak deze bespreekbaar in de samenwerking. In een samenwerkingsverband levert iedere partner een eigen bijdrage. Bespreek hoe deze anders is dan de andere en wat de meerwaarde is van iedere partner binnen de samenwerking. In een samenwerkingsverband heeft iedere partner idealiter een unieke bijdrage die nodig is voor de oplossing van het vraagstuk. Bij voorkeur nemen er geen concurrerende organisaties deel in een samenwerking. Dit kan de kennis- en informatie-uitwisseling belemmeren in het netwerk, vanwege behoud van het concurrentievoordeel. Wanneer er toch sprake is van concurrentie, probeer dan de unieke bijdrage van partners in het netwerk te integreren en de concurrerende onderdelen er zoveel mogelijk uit te laten. Lukt dit niet? Stel dan spelregels op met elkaar hoe hiermee om te gaan.  

Tip 2: Beloon partners die het meeste bijdragen aan de samenwerking. In veel onderhandelingen is er sprake van een win-lose onderhandeling, ook wel positionele of distributieve onderhandeling. Partijen die onderhandelen in deze vorm zijn veelal onaantrekkelijke samenwerkingspartners. Hier staat namelijk het belang van de eigen organisatie voorop, in plaats van het collectieve belang van de samenwerking. Een onderhandeling die past bij een netwerksamenwerking is die van de principiële onderhandeling. Partners die een grote bijdrage leveren aan de oplossing wil je ook het meest tegemoet komen in hun belang. Daarnaast is de onderhandeling in een netwerksamenwerking anders. Het is een schaakspel op meerdere borden tegelijk. Een creatieve oplossing die het beste de verschillende belangen dient is het streven.  

Tip 3: Voer individuele gesprekken als netwerkmanager. In individuele gesprekken geven partners waardevollere informatie dan in groepen. Ze zijn eerder geneigd om hun belang te delen en sociale informatie te delen. Een samenwerking gaat tussen mensen dus ook informatie of de onderlinge relaties is interessant om te weten als netwerkmanager.  

Tip 4: Conflicthantering. In organisaties wordt conflict beslecht vanuit belegde autoriteit. Bij een ingekochte dienst of product via een onderhandeling of een gang naar de rechter. Bij een netwerksamenwerking zijn deze opties er niet. Eén belangrijk instrument is uitsluiting uit de samenwerking. Toch hebben veel samenwerkingsverbanden deze optie niet omdat vooraf is bepaald dat partijen aan tafel moeten zitten. Het is belangrijk vast te stellen welke instrumenten je hebt als samenwerkingsverband/ netwerkmanager in geval van conflict tot je beschikking hebt. Bij voorkeur stel je de spelregels en consequenties vooraf vast voordat het conflict er is. Vaak ontbreekt het hieraan. Conflict is geen discussie over inhoudelijke verschillen van inzicht, deze zijn veelal wel te overbruggen, maar zijn wel handelingen van actoren die niet in lijn zijn met gemaakte afspraken. Onbetrouwbaarheid en opportunisme leiden tot conflict.   

Tip 5: Formuleren van resultaten. Het gemeenschappelijk resultaat is van groot belang om samenwerkingen te laten slagen. Het liefst zo concreet mogelijk. Als voorbeeld “Het verbeteren van de aansluiting van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt” is breed en multi-interpretabel. Iedereen verstaat er wat anders onder. Op onderdelen is het daarom van belang duidelijk te maken welke gemeenschappelijke resultaten worden nagestreefd. Per gemeenschappelijk resultaat kan het zijn dat er andere partners nodig zijn die dit gemeenschappelijk resultaat leveren. Dus bij voorkeur specifieke werkgroepen oprichten in plaats van een duizend-dingen-werkgroep die alle problemen probeert te tackelen.  

Wil je in een gesimuleerde omgeving de vorming van netwerken ervaren? Neem dan contact met ons op om de Wise up game te spelen. Meer weten over projectmanagement? Klik dan hieronder. 

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.