Het wetsvoorstel strategisch personeelsbeleid krijgt stevige kritiek (Raad van State, 2026). Dat is begrijpelijk, want veel bestuurders zien het als een nieuwe laag van verantwoording in een sector die al gebukt gaat onder regels, toezicht en verantwoordingsdruk. Maar daarmee dreigt een interessantere vraag buiten beeld te raken: waarom vindt de wetgever het blijkbaar nodig om juist op dit punt in te grijpen?

Wat houdt het voorstel voor de wetswijziging strategisch personeelsbeleid in?

De wetswijziging strategisch personeelsbeleid is gericht op het versterken van de professionaliteit en duurzaamheid van het onderwijs in Nederland. Het wetsvoorstel vraagt schoolbesturen om hun personeelsbeleid explicieter te verbinden aan de koers van de organisatie. Besturen moeten inzichtelijk maken hoe zij inspelen op arbeidsmarktontwikkelingen, hoe zij medewerkers aantrekken en behouden en hoe personeelsbeleid bijdraagt aan onderwijskwaliteit. Hoewel het belang hiervan breed wordt onderschreven, plaatsen onder andere de Onderwijsraad en de Raad van State kritische kanttekeningen bij de noodzaak en proportionaliteit van de wet (Onderwijsraad, 2024).

Waarom een wet voor goed personeelsbeleid?

Juist die vraag: ‘waarom vindt de wetgever het nodig om op dit punt in te grijpen?’ maakt deze discussie relevant. Als vrijwel iedereen het belang van goed personeelsbeleid onderschrijft, waarom lukt het dan zo vaak niet om dat beleid stevig te verbinden aan onderwijskwaliteit, organisatieontwikkeling en bestuurlijke keuzes? In deze blog onderzoek ik waarom strategisch HRM in het onderwijs nog te vaak blijft steken in beleidstaal, terwijl de dagelijkse praktijk om iets anders vraagt.

De Arbeidsmarktanalyse Primair Onderwijs (2025) laat zien dat personeelstekorten in veel regio’s hardnekkig blijven, terwijl tegelijkertijd een groot deel van de onderwijsprofessionals tevreden is over het werk (Arbeidsmarktplatform PO, 2025). Dit wijst erop dat het vraagstuk niet uitsluitend gaat over instroom, maar ook over behoud, ontwikkeling en organisatiekracht.

Juist daar wordt strategisch HRM relevant: niet als verzameling instrumenten, maar als onderdeel van de bestuurlijke koers van een organisatie. In de praktijk is die verbinding echter minder vanzelfsprekend dan bestuurders en beleidsmakers vaak aannemen. Onderzoek laat zien dat bestuurders hun personeelsbeleid doorgaans positiever beoordelen dan leraren zelf (Buisman et al., 2025; OECD, 2024). Ook studies van Voion en CAOP tonen aan dat professionals minder positief zijn over professionele ruimte, ontwikkelmogelijkheden en de kwaliteit van de professionele dialoog (Voion, 2026; CAOP, 2026).

Er lijkt dus sprake van een terugkerend patroon. Op bestuurlijk niveau leeft het gevoel dat strategisch personeelsbeleid aanwezig is, terwijl medewerkers dat op de werkvloer minder duidelijk ervaren. Dat verschil verdient aandacht. Niet het geformuleerde beleid bepaalt motivatie en binding, maar vooral de manier waarop medewerkers dat beleid ervaren. Daarmee dringt zich een ongemakkelijke vraag op: als strategisch HRM zo belangrijk is, waarom blijft het dan zo vaak hangen in instrumenten, plannen en losse interventies? En waarom lukt het zo moeilijk om personeelsvraagstukken structureel te verbinden aan onderwijskundige keuzes en organisatiedoelen?

Strategisch HRM, of juist bestuurlijke keuzes?

Een mogelijke verklaring ligt in de manier waarop naar personeel wordt gekeken. In het onderwijs worden tekorten vaak behandeld als een HR-probleem, terwijl het minstens zo goed een organisatievraagstuk is. Het gaat niet alleen om het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar ook om de vraag waarom mensen blijven, zich ontwikkelen en betrokken blijven bij hun vak. Daarmee verschuift de discussie van instrumenten naar keuzes. Niet de vraag of strategisch HRM belangrijk is, maar welke bestuurlijke keuzes daadwerkelijk worden gemaakt. Dat vraagt om een bredere blik.

Relevante vragen waar het over zou moeten gaan zijn bijvoorbeeld: Wat voor organisatie wil een bestuur zijn? Welke leerlingpopulatie wordt verwacht? Welke expertise is nodig? Welke vormen van samenwerking en leiderschap ondersteunen die ontwikkeling?   Pas wanneer deze vragen expliciet worden beantwoord, ontstaat een betekenisvol gesprek over personeelsbeleid.  Juist daarom is het risico van de huidige discussie dat de aandacht volledig uitgaat naar de tekortkomingen van het wetsvoorstel. Wetgeving vraagt terecht om kritische beoordeling, maar is vaak ook een signaal dat ergens een bestuurlijk vraagstuk onvoldoende wordt opgepakt. Misschien zouden bestuurders zich daarom niet alleen moeten afvragen of dit wetsvoorstel de juiste oplossing biedt, maar vooral waarom de wetgever aanleiding ziet om überhaupt een oplossing te zoeken. Want uiteindelijk kan geen enkele wet strategisch HRM afdwingen. Om strategisch HRM daadwerkelijk te verbinden aan de praktijk, helpt het meer om aan de slag te gaan issues als:

• Personeelsvraagstukken te koppelen aan onderwijskundige keuzes. Bijvoorbeeld: welke expertise is nodig gezien de leerlingpopulatie?
• Prioriteiten zichtbaar te maken; wat krijgt tijd en middelen – en wat niet meer?
• De professionele dialoog te versterken; hoe ervaren medewerkers het beleid in de praktijk?
• Onderliggende dilemma’s bespreekbaar te maken; bijvoorbeeld: werkdruk versus ontwikkeltijd.

Kortom, behandel HR niet als apart domein, maar zie het als onderdeel van de organisatieontwikkeling. Immers, wetgeving kan processen vastleggen en verantwoording organiseren, maar niet de daadwerkelijke verbinding tussen personeelsbeleid, onderwijskwaliteit en organisatieontwikkeling realiseren. Daarin ligt denk ik het werkelijke ongemak van deze discussie. Niet in de voorgestelde maatregel zelf, maar in de vraag waarom strategisch HRM – ondanks jaren van onderzoek en brede consensus over het belang ervan – nog steeds niet overal vanzelfsprekend onderdeel is van de praktijk.