Toekomstgericht arbeidsmarktbeleid is een randvoorwaarde voor zowel een concurrerende economie als een inclusieve samenleving waarin maatschappelijke transities slagen. Arbeidsmarktvraagstukken zijn daarmee per definitie zowel sociaal als economisch. Tóch leggen sociale en economische partners in beleid en uitvoering nog te weinig duurzame verbinding, terwijl het kabinet juist actief aanstuurt op meer samenhang. Maar tussen ambitie en praktijk ligt een kloof: het verbinden van het sociale en economische domein blijkt allesbehalve eenvoudig. Hoe kunnen regionale bestuurders en beleidsmakers bouwen aan een domein-overstijgende arbeidsmarktbeleid?

Die samenhang krijgt vorm via kaders als de Wet hervorming arbeidsmarktinfrastructuur, de LLO-agenda en de productiviteitsagenda. Hierin komen sociale en economische thema’s nadrukkelijk samen. In de praktijk blijkt domein-overstijgende samenwerking echter weerbarstig. Sociaal en economisch beleid blijven vaak beleidseilanden met eigen structuren, taal en belangen. 

Institutionele eilandjes

De verbinding tussen het sociale en economische domein is complex. Beide werelden hanteren hun eigen taal, doelen en organisatievormen. In het sociaal domein ligt de nadruk op participatie en inclusie, in het economisch domein op innovatie en groei. Die verschillen leiden tot uiteenlopende beleidslogica’s, waardoor gezamenlijke sturing op arbeidsmarktvraagstukken geen vanzelfsprekendheid is.

Binnen het openbaar bestuur bestaan op alle niveaus afzonderlijke sociale en economische kokers met eigen organisatie, financiering en belangen. Het gevolg is een gebrek aan regie en een integraal beleidskader arbeidsmarkt, waardoor initiatieven naast elkaar bestaan, met gemiste kansen voor wederzijdse versterking.

Omdat professionals uit beide werelden elkaar minder vanzelfsprekend ontmoeten, is er minder kennisdeling en begrip voor elkaars taal en werkwijze. De politieke strijd tussen VVD en GroenLinks-PvdA tijdens de verkiezingen vormen daarvan een uitvergroot voorbeeld van het gebrek aan verbinding tussen ‘sociaal’ en ‘economie’. Ook in de private sector is de scheiding zichtbaar: slechts een beperkt aantal werkgevers verbindt zich expliciet aan sociale doelstellingen, bijvoorbeeld via sociaal ondernemerschap.

Hoe slaan bestuurders en beleidsmakers een brug?

Samenwerking begint met het besef dat men elkaar nodig heeft om structurele knelpunten in voorzieningen en bedrijfsvoering op te lossen. Die samenwerking kan voortkomen uit gedeelde ambities – het inzicht dat men aan dezelfde doelen werkt – of uit pragmatische overwegingen, zoals het vergroten van efficiëntie en uitvoeringskracht.

1. Gezamenlijke opgaven

De eerste route vraagt om een gedeeld gevoel van urgentie rond gezamenlijke opgaven. Bestuurders spelen daarin een sleutelrol: zij kunnen richting geven door te sturen op een gemeenschappelijke agenda waarin sociale en economische belangen samenkomen. De paraplu van brede welvaart biedt daarvoor een logisch kader, omdat daarin niet alleen materiële welvaart centraal staat, maar ook gezondheid, onderwijs, milieu, leefomgeving en sociale cohesie – nu én voor toekomstige generaties.

Het in stand houden van brede welvaart in tijden van structurele krapte vraagt om scherpe keuzes. Kim Putters vatte dat kernachtig samen: “Hoe zorgen we ervoor dat we eindige menskracht zo inzetten dat we daarmee zo veel mogelijk brede welvaart genereren?” [1]Toekomstgerichte bestuurders zullen dus integraal moeten kijken naar welke vraagstukken op sociaal en economisch vlak de meeste waarde opleveren. Dat betekent investeren in voldoende vakmensen voor de energietransitie en maatschappelijke voorzieningen, en in een arbeidsmarkt waar elk talent mee kan bewegen met veranderende vaardigheden. Vanuit zo’n gedeelde visie ontstaan kansen voor gezamenlijk optrekken.

Een goed vertrekpunt is een integrale analyse van regionale arbeidsmarktopgaven. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stimuleert dit in de regionale meerjarenagenda’s, waarin economische, sociale en onderwijsdoelen expliciet worden verbonden. Ook de Human Capital Agenda’s vervullen hierbij een sleutelrol: ze vertalen regionale opgaven naar concrete programma’s voor talentontwikkeling, scholing en duurzame inzetbaarheid – vaak in nauwe samenwerking tussen overheden, onderwijs en bedrijfsleven.

2. Efficiëntie als hefboom

Als verbinding door gezamenlijke beleidsdoelen nog niet haalbaar is, kan samenwerking ook ontstaan vanuit efficiëntie. Door financieringsstromen te bundelen, groeit de slagkracht: initiatieven kunnen worden opgeschaald, middelen effectiever ingezet, en er is meer uitvoeringskracht. Bovendien wordt integrale samenwerking steeds vaker financieel beloond, bijvoorbeeld via het Nationaal Groeifonds of Europese programma’s als ESF+. Dat vraagt om gezamenlijke projectontwikkeling, gedeelde verantwoording en gecoördineerde uitvoering – maar het levert meetbaar meer op.

Samenwerking hoeft niet altijd in beleid of strategie te beginnen; juist in de uitvoering ontstaan vaak de beste verbindingen. Het benutten van elkaars expertise is een eenvoudige maar effectieve manier om over domeinen heen te werken. Door economische kennis te gebruiken – bijvoorbeeld over duurzame businessmodellen of impactgedreven verdienstrategieën – kan het sociaal domein sociale inclusie structureler verankeren. Ook praktische dienstverlening kan een schakel vormen. Vanuit het principe van ‘no wrong door’ verkent de arbeidsmarktregio Veluwe Stedendriehoek bijvoorbeeld hoe Regionale Werkcentra nauwer kunnen samenwerken met ondernemersloketten, zodat werkgevers en werkzoekenden gemakkelijker juiste ondersteuning vinden.

3. Sleutelfiguren en cultuur

Echt verbinden vraagt tijd en de juiste mensen. Sleutelfiguren zoals wethouders met de portefeuille Economie en Werk & Inkomen, regionale programmamanagers of beleidsadviseurs op het snijvlak van beide domeinen, spelen hierin een cruciale rol. Ook kennisinstellingen en publiek-private samenwerkingen (PPS) kunnen een brug vormen: uitzendbureau’s kennen de taal van werkgevers én van inclusieve arbeidsontwikkeling. Zij staan dicht bij het bedrijfsleven, begrijpen de vraag, en kunnen een sleutelrol spelen bij het toeleiden en ontwikkelen van personeel.

Nieuwsgierigheid helpt daarbij. Een beleidsmedewerker in het sociale domein denkt niet direct aan ruimtelijke opgaven, maar de ontwikkeling van een bedrijventerrein is onlosmakelijk verbonden met personeel en scholing. Een inspirerend voorbeeld is NXT Moerdijk, waar overheid, onderwijs en bedrijfsleven samenwerken aan scholing, instroom en doorstroom van werknemers op een logistiek bedrijventerrein.[2] Zulke concrete vraagstukken zijn overzichtelijk en kunnen later fungeren als hefboom voor bredere samenwerking.

4. Duurzame borging

Samenwerking hoeft niet groot te beginnen. Juist kleinschalige initiatieven vormen vaak het startpunt voor vertrouwen en begrip tussen domeinen. Een project rond zij-instroom, een leercultuur of gezamenlijke werkgeversdienstverlening kan al laten zien dat sociaal en economisch beleid elkaar versterken. Zulke praktische ervaringen bieden een basis om later breder samen te werken.

Om samenwerking blijvend te maken, moet die structureel worden ingebed. Dat betekent: afspraken borgen in werkprocessen, mandaten en resultaatdoelstellingen. Alleen wanneer bestuurders en managers samenwerking vertalen naar concrete doelen en verantwoordelijkheden, wordt ze structureel en minder afhankelijk van individuen. Structurele afstemming tussen beleidsmedewerkers van Economie en Werk & Inkomen, of tussen projectleiders van Human Capital Agenda’s (HCA’s) en Regionale Werkcentra (RWC’s), maakt samenwerking onderdeel van de bestuurlijke routine.

Regio’s en organisaties sterk in ervaring, bestuurlijke organisatie en samenwerkingstraditie — waardoor niet overal dezelfde basis ligt om verbinding te maken. Aan de andere kant betekent dit ook dat er goede voorbeelden bestaan om uit te putten. In de Achterhoek werken ondernemers, maatschappelijke organisaties en overheden samen in thematafels rond gedeelde arbeidsmarktopgaven. De Regio Deal West-Brabant laat zien hoe sociale en economische partners – gemeenten, werkgeversservicepunten, zorg- en welzijnsorganisaties – zich verbonden hebben aan gezamenlijke doelen, variërend van arbeidsparticipatie tot innovatie in de plantaardige economie.[3] Zo wordt samenwerking niet afhankelijk van losse projecten of individuen, maar onderdeel van de manier waarop we regionaal werken aan een toekomstbestendige arbeidsmarkt.

Conclusie

Er zijn meerdere routes om sociaal en economisch beleid dichter bij elkaar te brengen. Bestuurlijk en ambtelijk liggen volop kansen om verbinding te leggen; welke route het meest effectief is, hangt af van regionale context en belangen. Stap voor stap kunnen organisatorische, financiële en kennisscheidingen worden overbrugd, en komt één gedeelde stip op de horizon dichterbij: een arbeidsmarkt die werkt voor mens én economie. Dat vraagt tijd en volharding, maar levert regionaal denken en duurzame brede welvaart op. Nú is het moment om die stap te zetten — om beleid niet langer langs elkaar, maar met elkaar te voeren.

Over Wise up Consultancy:

Wise up helpt (netwerk)organisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers, HR partners en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Wij bouwen daardoor mee aan een duurzame en veerkrachtige economie waarin iedereen meedoet en zichzelf optimaal kan ontwikkelen.