Wat maakt dat vernieuwing in de ene organisatie blijft hangen, terwijl het in de andere daadwerkelijk in beweging komt? Bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen hebben ze daar een concreet antwoord op georganiseerd: de VernieuwingsKamer. Innovatie staat in bijna elke organisatie op de agenda. Toch blijkt het in de praktijk lastig om ideeën daadwerkelijk verder te brengen en duurzaam te verankeren. De VernieuwingsKamer is een fysieke, interne innovatieplek die fungeert als vliegwiel voor vernieuwing, waar medewerkers werken aan verbeteringen en innovaties die de dienstverlening versterken. In deze blog neem ik je mee in dit praktijkvoorbeeld waar ik nu al enkele jaren bij betrokken ben. Samen met directeur Rens Kézér en projectleider Norieke Luttikhold benoem ik 6 succesfactoren die deze manier van werken succesvol maken en welke keuzes daarin het verschil maken.

Als de waan van de dag de toekomst in de weg zit

In mijn rol als innovatieconsultant zie ik dit patroon keer op keer terug: er zijn ideeën genoeg, mensen zitten er vol mee. Ze zien kansen, willen verbeteren, hebben ideeën over hoe het anders kan. Toch gebeurt er uiteindelijk weinig. Ideeën blijven liggen, verdwijnen in werkgroepen, eindigen in notities waar niemand meer naar terugkijkt of een enkeling gaat met het idee aan de slag waardoor het niet organisatiebreed wordt bestendigd. Voor je het weet is iedereen weer bezig met de orde van de dag.

“Het probleem is zelden dat organisaties geen ideeën hebben. Het probleem is dat ze niet landen, laat staan dat ze geborgd worden. Groot deel van innovaties faalt door gebrek aan implementatie en borging.’’ – McKinsey (2020)

Dit gebeurt niet omdat mensen niet willen vernieuwen, maar omdat het lastig blijkt om ideeën daadwerkelijk verder te brengen. Organisaties zitten ‘vol’. Volle agenda’s, volle inboxen, volle hoofden, ook wel de ‘busy trap’ (Kreider, 2012). Hierdoor raken we gevangen in een constante staat van drukte, waarin alles aandacht vraagt en er weinig ruimte overblijft voor reflectie. Juist daardoor komt datgene wat echt vooruitkijkt, vernieuwing, er niet tussen.

Daar komt bij dat de manier waarop organisaties zijn ingericht, dit patroon onbedoeld versterkt. De meeste organisaties zijn ingericht op efficiëntie en voorspelbaarheid (March, 1991). Daardoor krijgen bestaande processen vanzelf meer aandacht dan vernieuwing, zeker wanneer de organisatie goed functioneert (Christensen, 1997). Zonder een omgeving waarin ideeën serieus worden opgepakt, blijven ze hangen (Edmondson, 2018).

Wat gebeurt er als je vernieuwing wél ruimte geeft?

Organisaties die dit patroon herkennen, kiezen steeds vaker voor een andere aanpak: een plek buiten de waan van de dag waar ideeën onderzocht, getest en verder ontwikkeld kunnen worden. Een plek waar mensen uit verschillende disciplines samenwerken aan vraagstukken die ertoe doen.

Er is geen eenduidige naam voor dit soort initiatieven. De ene organisatie noemt het een innovatielab, de ander een ontwikkelruimte. Bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen kreeg het een eigen naam: de VernieuwingsKamer. De afgelopen jaren werkte ik samen met WerkBedrijf aan de ontwikkeling ervan. Wat begon als een manier om ruimte te maken voor ideeën, groeide stap voor stap uit tot een vaste plek binnen de organisatie waar vernieuwing daadwerkelijk in beweging komt.

Officiële opening van de VernieuwingsKamer in november 2024

Van idee naar praktijk: de VernieuwingsKamer bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

WerkBedrijf Rijk van Nijmegen is een arbeidsbemiddeling- en werkontwikkelbedrijf met een duidelijke missie: mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt begeleiden naar werk door bemiddeling, ontwikkeling en begeleiding. Vanuit de overtuiging dat iedereen een plek verdient in de samenleving wordt gekeken naar wat wél mogelijk is. De organisatie helpt inwoners van de gemeenten Berg en Dal, Beuningen, Druten, Heumen, Mook en Middelaar, Nijmegen en Wijchen. Daarmee opereert de organisatie op het snijvlak van overheid, werkgevers, werkzoekenden, onderwijs en maatschappelijke organisaties; een omgeving waarin belangen, behoeften en verwachtingen continu in beweging zijn. Juist in zo’n context wordt de noodzaak om te blijven vernieuwen snel voelbaar. In de praktijk bleek dat niet vanzelf te gebeuren. Directeur Rens Kézér herkende dat patroon:

“We zijn goed in dingen bedenken en starten, maar het rondmaken en borgen is vaak de uitdaging. Het idee van een fysieke plek voor vernieuwing sprak mij aan, ik heb het succes hiervan ook al in andere samenwerkingsverbanden gezien. Toen het idee bij WerkBedrijf op de agenda kwam ontstond daarmee direct het enthousiasme om het hier ook een plek te geven.’’

– Rens Kézér – directeur WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Precies op dat punt ontstond de behoefte aan iets anders. Niet nog een overlegstructuur, maar een plek waar ideeën de ruimte krijgen en met een gedegen innovatiemethode verder uitgewerkt worden.

De 6 succesfactoren van een vernieuwingskamer

Een vernieuwingskamer ontstaat niet vanzelf. Het is het resultaat van bewuste keuzes in hoe je werkt, samenwerkt en ruimte maakt voor vernieuwing. Juist die keuzes bepalen of ideeën blijven hangen, of daadwerkelijk verder komen. Aan de hand van de VernieuwingsKamer bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen laat ik zien welke elementen daarin het verschil maken:

1. Het staat los van de lijnorganisatie
Een vernieuwingskamer is bewust los gepositioneerd van de dagelijkse lijnorganisatie. Niet omdat die lijnorganisatie niet goed werkt, maar omdat die gericht is op iets anders: continuïteit, efficiëntie en het halen van resultaten op korte termijn. Vernieuwing vraagt om een andere dynamiek.

Binnen de VernieuwingsKamer van WerkBedrijf betekent dit dat een aantal medewerkers de taak heeft om innovatieprocessen te leiden, terwijl andere medewerkers de VernieuwingsKamer in- en uitvliegen om kennis en creativiteit te brengen. Niet gestuurd vanuit KPI’s, maar vanuit de vraag: Welke kansen kunnen we benutten? Op welke vraagstukken van onze medewerkers, klanten en werkzoekenden hebben we nog geen antwoord? Juist doordat de VernieuwingsKamer losstaat van de dagelijkse operatie ontstaat ruimte om vraagstukken vanuit nieuwe perspectieven te bekijken, oplossingen te testen en waar nodig bij te sturen.

Met andere woorden, zoals het vaak wordt samengevat: je kunt innovatie niet organiseren met dezelfde regels als de operatie.

“Medewerkers ervaren dat ze ergens terecht kunnen met hun ideeën. Dat ze gehoord en gezien worden, dat ze mee mogen denken en gewaardeerd worden om hun bijdrage. Dat doet iets met het enthousiasme binnen de organisatie. Het maakt vernieuwing niet iets extra’s, maar juist een waardevol onderdeel van het werk zelf.”

– Norieke Luttikhold, projectleider VernieuwingsKamer

2. Er wordt gewerkt aan échte, urgente vraagstukken die bottom-up zijn ingebracht
Een vernieuwingskamer werkt alleen als het ergens over gaat. Niet over abstracte thema’s, maar over vraagstukken die medewerkers herkennen, die direct raken aan het dagelijks werk en invloed hebben op de dienstverlening. Juist die herkenbaarheid zorgt voor betrokkenheid en maakt dat mensen willen bijdragen aan een oplossing.

De VernieuwingsKamer bij WerkBedrijf richt zich daarom op vraagstukken die voortkomen uit de praktijk. Het management stelt de kaders vast, maar de innovatieopgaven ontstaan vanuit de organisatie zelf.

“Innoveren betekent accepteren dat je vooraf niet precies weet wat het oplevert, wat het kost of waar het eindigt. Het vraagt om de bereidheid om te investeren in tijd en capaciteit en onderweg bij te sturen wanneer dat nodig is. Zonder dat vertrouwen komt vernieuwing niet van de grond.’’

– Rens Kézér, directeur WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Een goed voorbeeld van een concreet opgeleverde vernieuwing is de ontwikkeling van de ‘Toolotheek’.

Wat begon als een vraagstuk rondom het toegankelijk maken van interne informatie, groeide uit tot een organisatiebrede online omgeving waarin medewerkers eenvoudig relevante kennis, hulpmiddelen en informatie kunnen vinden. Tijdens het innovatieproces werden inzichten van gebruikers continu meegenomen in de verdere ontwikkeling van het concept. Daar zit de kracht: Medewerkers krijgen daarin een actieve rol en worden gefaciliteerd om zelf bij te dragen aan verbetering. De Toolotheek leverde daarmee niet alleen een concrete oplossing op voor medewerkers, maar draagt uiteindelijk ook bij aan betere dienstverlening voor klanten.

Feestelijke middag voor de lancering van de Toolotheek: nogmaals met alle aanwezigen het concept testen in competitievorm! De gezichten zijn om privacyoverwegingen onherkenbaar gemaakt.

3. Een innovatiemethodiek is het fundament
Een vernieuwingskamer is geen vrijblijvende plek waar elk idee opgepakt wordt. Het is een omgeving waarin doelgericht wordt gewerkt aan vernieuwing. Daarom staat er vaak een duidelijke innovatiemethodiek centraal.

Bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen is dat Design Thinking. Deze manier van werken helpt om structuur aan te brengen in het proces van verkennen, ontwikkelen en testen. In plaats van eindeloos analyseren of blijven hangen in gesprekken, wordt er stap voor stap toegewerkt naar concrete oplossingen. Nog niet bekend met Design Thinking? Ik schreef er eerder een blog over!

De cyclus van Design Thinking: empathize (begrijpen), define (probleem definiëren), ideate (ideeën genereren), prototype (prototype maken), test (testen)

“Design Thinking is niet slechts een methode en doel op zich, maar een zienswijze die helpt om op een eenduidige en juiste manier te vernieuwen en mensen mee te nemen. Het helpt richting te geven aan het enthousiasme van mensen. Ook helpt het te vertrouwen op het proces, op momenten dat het nog niet helder is waar de vernieuwing naartoe gaat.’’

– Rens Kézér, directeur WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

4. De eindgebruiker centraal
Een ander belangrijk kenmerk van een vernieuwingskamer is dat de focus niet ligt op interne processen, maar op degene voor wie je het uiteindelijk doet. De klant, inwoner, leerling, medewerker of gebruiker staat centraal.

Dat klinkt logisch, maar in de praktijk gebeurt vaak het tegenovergestelde. Oplossingen worden bedacht vanuit interne logica, bestaande structuren en verschillende belangen. Daardoor lijken ze intern kloppend, maar sluiten ze niet altijd goed aan op de werkelijkheid buiten de organisatie.

Binnen een vernieuwingskamer wordt dat bewust doorbroken. Niet door direct oplossingen te bedenken, maar door eerst echt te begrijpen wat er speelt. Voor wie moet dit werken? Wat heeft diegene nodig? En welke aannames maken we eigenlijk zonder dat we het doorhebben? En kloppen die wel?

Juist dat vertraagt in het begin, maar versnelt later het proces. Doordat er meer tijd wordt genomen om het vraagstuk scherp te krijgen, worden keuzes duidelijker en gerichter.

Zoals Norieke Luttikhold aangeeft, helpt het werken vanuit de eindgebruiker om focus te houden: “Doordat je steeds teruggaat naar de vraag voor wie iets moet werken, voorkom je dat je verzandt in verschillende belangen, meningen en compromissen. Het maakt het makkelijker om keuzes te maken, knopen door te hakken en tempo te houden in het proces.”

Het resultaat is dat oplossingen niet alleen intern kloppen, maar ook daadwerkelijk werken in de praktijk. En precies dat maakt het verschil tussen een goed idee en een succesvolle vernieuwing.

5. Multidisciplinair samenwerken en co-creatie

In een vernieuwingskamer wordt niet vóór mensen bedacht, maar mét mensen ontwikkeld. Medewerkers, eindgebruikers en soms ook externe partners werken samen aan vraagstukken die ertoe doen. Daardoor ontstaan andere gesprekken dan in reguliere overleggen: perspectieven komen samen, aannames worden bevraagd en er ontstaat meer samenhang.

Binnen WerkBedrijf wordt per vraagstuk bewust gekeken wie er nodig is om echt verder te komen. Mensen uit verschillende rollen en lagen worden betrokken op de momenten dat hun perspectief waarde toevoegt. Daarnaast, mensen die aangehaakt worden hoeven vaak geen voorbereiding of uitwerking te doen. Daarmee hou je tijdsinvestering beperkt en energie hoog. Dat maakt het niet alleen inhoudelijk sterker, maar ook laagdrempelig om aan te haken.

“Bij elk innovatievraagstuk nodigen we relevante interne en externe mensen uit en betrekken we ze in elke fase. In het begin van brainstormsessies hoor je vaak: ‘ik ben niet creatief’, maar door mensen toch aan de slag te laten gaan met werkvormen, zie je dat het loskomt. Na bijna elke sessie hoor ik: ‘ik had niet gedacht dat we hierop zouden uitkomen’. Dat enthousiasme is ook het begin van draagvlak”

– Norieke Luttikhold, projectleider VernieuwingsKamer

Dit principe van co-creatie is een van de redenen waarom oplossingen uit een vernieuwingskamer vaker beklijven. Niet alleen omdat ze beter aansluiten op de praktijk, maar ook omdat het eigenaarschap al tijdens het proces ontstaat.

Samen aan de slag met clusteren van ideeën en doorontwikkelen tot concepten

6. Experimenteren zonder afbreukrisico

Vernieuwing ontstaat niet door vooraf alles dicht te timmeren, maar door te doen, te leren en bij te sturen. In een vernieuwingskamer is er daarom bewust ruimte om te experimenteren, zonder dat alles meteen perfect hoeft te zijn.

Dat betekent niet dat er geen richting is. Er zijn duidelijke kaders en vraagstukken, maar de uitkomst ligt niet vast. Juist die ruimte maakt het mogelijk om nieuwe inzichten op te doen en gaandeweg betere keuzes te maken. Het verlaagt de drempel om te starten en vergroot de kans dat ideeën daadwerkelijk verder komen.

Binnen WerkBedrijf vraagt dit ook iets van de organisatie: durven investeren zonder precies te weten waar je uitkomt, en accepteren dat leren onderdeel is van het proces.

“Je moet erin geloven en het gewoon gaan doen. Aan de hand van het experiment bijschaven. Het vraagt dat je richting geeft en daarop durft in te zetten, capaciteit vrijmaakt en draagvlak creëert, zonder precies te weten wat het einddoel is. Daar is lef voor nodig. Laat je daar ook goed in begeleiden als organisatie, zodat je weet wat je te wachten staat en bewuste keuzes kunt maken.”

– Rens Kézér, directeur WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Concluderend
De ervaring bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen laat zien dat vernieuwing pas echt in beweging komt wanneer je er bewust (een) ruimte voor organiseert.

Is jouw organisatie klaar voor een vernieuwingskamer?

Blijven vraagstukken terugkomen zonder dat ze echt worden opgelost? Ontstaan er ideeën, maar is het onduidelijk waar ze verder gebracht worden? En is vernieuwing afhankelijk van individuen, in plaats van iets wat georganiseerd is? Dan is de vraag niet of er behoefte is aan innovatie, maar of de randvoorwaarden daarvoor goed zijn ingericht. De ervaring bij WerkBedrijf Rijk van Nijmegen laat zien wat er mogelijk is als je die ruimte bewust organiseert. Wil je onderzoeken hoe dat er in jouw organisatie uit kan zien? Ik denk graag met je mee!

Tot slot
AI vraagt ook om innovatie. Functies en gevraagde vaardigheden veranderen. We noemen dit ’taaktransformatie’Wat is in de toekomst nog belangrijk en waar moet een organisatie in investeren, op het gebied van Learning & Development? Lees het in onderstaand whitepaper.

Over Wise up Consultancy:

Wise up helpt (netwerk)organisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers, HR partners en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Wij bouwen daardoor mee aan een duurzame en veerkrachtige economie waarin iedereen meedoet en zichzelf optimaal kan ontwikkelen.

Bronnen

Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization

Kreider, T. (2012). The Busy Trap, The New York Times

March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science

McKinsey (2020): Why do most transformations fail?