Beleidsmakers, programmamanagers of netwerkmanagers denken vaak na het inrichten van een overlegstructuur dat er een samenwerking tot stand is gekomen. Als er veel wisselingen zijn in de formatie, er andere politieke prioriteiten zijn of de financieringsstroom wegvalt blijkt de netwerk- of clustersamenwerking ineens veel kwetsbaarder dan gedacht. De wet kan bepalen dat gemeenten, scholen en werkgevers samen moeten werken aan een vraagstuk over jongeren. De wet lost echter niet op wie er daadwerkelijk eigenaarschap voelt voor een probleem en ongeacht van een financieringsstroom, botsende belangen of politieke prioriteiten zich verantwoordelijk blijft voelen. Daar begint juist het echte werk.

Samenwerken voorbij de overlegtafel

Bij een regionale samenwerking bestaat het risico dat de aandacht vooral uitgaat naar de structuur: wie zit aan tafel, welke werkgroepen worden ingericht en hoe ziet de governance eruit. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord hoe de samenwerking daadwerkelijk bijdraagt aan de maatschappelijke opgave waarvoor zij is opgericht.

Dat wordt vaak zichtbaar zodra de omstandigheden veranderen. Een projectleider vertrekt, bestuurlijke prioriteiten verschuiven of een subsidie loopt af. Dan blijkt dat de samenwerking soms vooral rustte op een beperkt aantal personen of tijdelijke middelen. Wat op papier een stevig netwerk leek, blijkt in de praktijk kwetsbaar.

Nieuwe wetgeving, zoals de Wet van school naar duurzaam werk, laat dit spanningsveld goed zien. De wet kan voorschrijven dat gemeenten, onderwijsinstellingen en werkgevers samenwerken rondom jongeren. Maar de wet geeft geen antwoord op vragen als:

• Wie neemt het voortouw wanneer belangen uiteenlopen?
• Zijn partijen bereid om over hun eigen belangen heen te stappen?
• Wat doe je als een partij wettelijk onderdeel uitmaakt van een samenwerking, maar deze samenwerking frustreert?
• Hoe worden verantwoordelijkheden verdeeld?
• Welke resultaten vinden partners écht belangrijk?

Precies op dat punt wordt zichtbaar waar de kern van echte samenwerking ligt.

Je kunt organisaties verplichten om aan tafel te zitten, maar niet om samen te werken

Wie in de praktijk werkt aan maatschappelijke opgaven weet dat samenwerking zich niet laat organiseren met een handtekening of een wetsartikel. Je kunt verantwoordelijkheden bij wet vastleggen, maar geen gezamenlijk eigenaarschap, vertrouwen of gedeelde ambitie afdwingen. Of het nu gaat om de overgang van school naar werk, arbeidsmarktkrapte, de ondersteuning van kwetsbare inwoners of regionale economische ontwikkeling, steeds vaker wordt samenwerking genoemd als dé sleutel tot succes. En dus verschijnen er convenanten, samenwerkingsagenda’s, overlegtafels en nieuwe wettelijke kaders die partijen dichter bij elkaar moeten brengen. Professionals zijn vaak druk met de governance, het afsluiten van convenanten en het inrichten van projectstructuren. Maar merkt de doelgroep die hulp nodig heeft daar iets van?

Netwerksamenwerkingen

Dat roept een interessante vraag op: wanneer is er eigenlijk sprake van echte samenwerking? En wat is het verschil tussen een netwerk- of clustersamenwerking die voortkomt uit wet- en regelgeving en een netwerk dat vanuit een gedeelde opgave ontstaat?

Juist nu nieuwe initiatieven steeds meer vragen van samenwerkingen tussen bijvoorbeeld gemeenten, onderwijsinstellingen en werkgevers, is het belangrijk om dat onderscheid te begrijpen. Want succesvolle samenwerking begint niet bij structuur, maar bij de mensen en organisaties die bereid zijn gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor een maatschappelijk vraagstuk.

Veel wetgevingen vragen van de regio om samen te werken rondom verschillende thema’s. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de wetgevingen rondom de wet van school naar duurzaam werk, de regionale Werkcentra, Passend onderwijs of de arbeidsmarktregio’s. Er wordt gevraagd om in een netwerksamenwerking te stappen, waar netwerken normaal gesproken juist vaak uit zichzelf gaan samenwerken omdat:

• ze afhankelijk van elkaar zijn;
• geen enkele partij het vraagstuk alleen kan oplossen;
• ze een gezamenlijk belang zien.

Kenmerken van een netwerksamenwerking zijn dan ook:

• geen baas boven de partijen
• gedeelde verantwoordelijkheid;
• voortdurende afstemming;
• investeren in relaties.

Dit lijkt niet te matchen met hoe de samenwerkingen nu vaak volgens wet worden ingericht.

Netwerkleiderschap als succesfactor

Zoals hierboven reeds is omschreven: steeds meer maatschappelijke opgaven vragen om samenwerking tussen organisaties die elkaar nodig hebben, maar niet aan elkaar kunnen voorschrijven wat ze moeten doen. Dat vraagt om een andere vorm van leiderschap.

Waar traditionele managers sturen op hiërarchie, bevoegdheden en resultaten binnen één organisatie, vraagt een netwerk om verbinden, beïnvloeden, vertrouwen opbouwen en het creëren van gezamenlijk eigenaarschap. Zonder formele macht, maar mét gezamenlijk belang.

Die vorm van netwerkleiderschap wordt vaak onderschat. Terwijl juist daar het verschil wordt gemaakt tussen een overlegstructuur en een samenwerking die daadwerkelijk maatschappelijke impact realiseert.

Van samenwerken naar samen waarde creëren

Laten we duidelijk zijn. Ongeacht de moeilijkheid die hierboven is omschreven is de vraag niet óf organisaties moeten samenwerken. Voor veel maatschappelijke opgaven is samenwerking simpelweg noodzakelijk. De vraag is hoe je voorkomt dat samenwerking een doel op zichzelf wordt. Succesvolle samenwerkingen kenmerken zich niet door het aantal bijeenkomsten, convenanten of overlegtafels. Ze zijn zichtbaar in de resultaten die inwoners, jongeren, werkzoekenden of werkgevers ervaren. Pas wanneer de doelgroep daadwerkelijk merkt dat organisaties elkaar weten te vinden en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen, krijgt samenwerking betekenis. Dat vraagt om meer dan een goede governance. Het vraagt om programmasturing, netwerkleiderschap en voortdurende aandacht voor de gezamenlijke opgave. Want samenwerken is niet het einddoel. Maatschappelijke impact is dat wel.

Bij Wise up zien we dit dagelijks terug in regionale samenwerkingen rondom arbeidsmarkt-, onderwijs- en economische vraagstukken. Daarbij kijken we niet alleen naar de inrichting van een programma of project, maar juist ook naar de kwaliteit van de samenwerking tussen de betrokken partijen. Onze ervaring is dat duurzame resultaten ontstaan wanneer programmamanagement en netwerkmanagement hand in hand gaan. Een goed programma zorgt voor richting, doelen en voortgang. Een sterk netwerk zorgt voor verbinding, draagvlak en gezamenlijk eigenaarschap. Het één kan niet zonder het ander. Onze consultants zijn dan ook in zowel programma- als netwerkmanagement opgeleid. Juist op het snijvlak van die twee disciplines worden maatschappelijke opgaven omgezet in concrete resultaten voor de mensen om wie het uiteindelijk gaat. Want uiteindelijk is de vraag niet hoeveel organisaties samenwerken, maar of die samenwerking daadwerkelijk verschil maakt voor de doelgroep waarvoor zij bedoeld is.

Wil je ontdekken wat het succes van economische groeiclusters bepaalt en hoe cluster- en netwerksamenwerkingen in de praktijk sterker worden? In onze whitepaper Wat bepaalt het succes van economische groeiclusters? gaan we dieper in op de dilemma’s die daarbij spelen, de theorieën achter succesvolle samenwerking en concrete handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan.