Op het eerste gezicht lijken het twee verschillende denkwijzen: Design Thinking en skills-gericht denken. Waar de eerste zich voor organisaties wereldwijd heeft bewezen als een effectieve innovatiemethode om op een creatieve manier vernieuwende concepten te bedenken, is de tweede een opkomende benadering om op een nieuwe manier naar de kennis en kunde van mensen te kijken. Echter, wanneer wij deze beide denkwijzen onder de loep nemen, komen zij samen op een interessante manier. In dit artikel beschrijf ik hoe organisaties hun innovatieve vermogen, waarbij ik de innovatiemethode Design Thinking als voorbeeld neem, kunnen vergroten door skills-gericht denken te implementeren.

De definitie en waarde van skills-gericht denken

Na de grote recessie van 2008-2009 ontstond er een verandering in de manier waarop we naar de kennis en vaardigheden van mensen kijken. Vóór die tijd voegden werkgevers vaak opleidingseisen toe aan functiebeschrijvingen die voorheen geen diploma vereisten. Zelfs als de functies zelf niet echt veranderden. Deze trend, die bekend stond als ‘diploma-inflatie’, werd na de recessie als niet langer passend gezien.

Zowel de overheid als het bedrijfsleven erkenden dat er een nieuwe aanpak nodig was, waarbij diploma’s niet de enige maatstaf zouden zijn om de kennis en kunde van mensen te beoordelen (Fuller, Langer & Sigelman, 2022). Vanuit dit besef ontstond een beweging richting skills-gericht denken. Skills-gericht denken betekent dat naast diploma’s ook de vaardigheden, talenten en competenties van mensen een maatstaf zijn om te bepalen wat zij in hun mars hebben.

Dit denken in termen van skills heeft vele voordelen. Zo geldt voor het onderwijs dat deze denkwijze een modulair en toekomstbestendig onderwijsaanbod mogelijk maakt (SER, 2022). In de context van de arbeidsmarkt geldt dat skills-gericht matchen bijdraagt aan een inclusieve en toegankelijke arbeidsmarkt. En het stimuleert intersectorale mobiliteit, duurzame inzetbaarheid en levenslang ontwikkelen. Dit beschreven mijn collega Jorcho van Vlijmen en ik in ons whitepaper ‘Skillsbased arbeidsmarkt: verkenning naar skillsbased werken in Gelderland’.

Ook in de context van organisaties is skills-gericht denken van grote waarde. Hierop ligt de focus van dit blog. In een skills-gerichte organisatie staat de individuele werknemer centraal en is er een bewuste focus vanuit het management, om de skills van iedere werknemer in kaart te brengen (Lawler & Ledford, 1992).

Belang voor organisaties

Deze activiteiten zijn bewezen van groot belang te zijn voor de prestatie van de organisatie (Chen et al., 2014; Thornley et al., 2017; Vargas, Lloria and Roig-Dobón, 2016) en haar toekomstbestendigheid (Nieves & Haller, 2014). Ondanks dit gegeven kijken organisaties vaak eerst extern, terwijl er intern voldoende talent aanwezig is. Waarom? Het antwoord hierop is eenvoudig: veel organisaties hebben geen helder beeld van de aanwezige skills en waar deze zich bevinden binnen de organisatie.

Om dit aan te pakken is het van belang een overzicht van de “skills-status quo” van de organisatie te hebben. Er zijn verschillende (op AI gebaseerde) tools voorhanden die hierbij kunnen helpen. Bijvoorbeeld de ‘skillsprint’ van Passport for Work, waarin tijdens een assessment de motivatie, intelligentie, persoonlijkheid, interesse en skills van een individu in kaart worden gebracht. Ook House of Skills, Volandis en Ditkanik.nu zijn voorbeelden van zulke tools. Inzicht krijgen in de intern aanwezige skills is belangrijk voor organisaties. Vervolgens wil je de juiste strategische keuzes te maken met betrekking tot het personeel.

Design Thinking: drijvende kracht achter innovatie binnen organisaties

“Human capital is the source of innovation.” – OECD (Centre for Educational Research and Innovation), 2010.

Vandaag de dag is Design Thinking één van de meest succesvolle denkwijzen binnen organisaties om complexe problemen op te lossen, waarde creatie voor consumenten te bewerkstelligen en daarmee innovatie aan te jagen. Het was de Amerikaanse psycholoog en socioloog Herbert Simon die in 1969 de basis legde voor Design Thinking (Simon, 1996).

De populariteit van Design Thinking in de businesscontext nam toe toen de relatie werd gelegd met innovatie voor organisaties. Historisch gezien werd design vaak gezien als een laatste stap in de ontwikkeling. waar managementteams in isolatie nieuwe producten of diensten bedachten, was het de taak van design om in de laatste stap ‘een mooie strik’ om het product heen te doen (Brown, 2008).

Met de opkomst van Design Thinking ontstond hier een andere zienswijze op. Design moet niet langer in isolatie plaatsvinden, zo stelde men, maar moet in nauw contact met de eindgebruiker gebeuren. Enkel op deze manier overkomt men het gevaar van design in isolatie; iets wordt ontwikkeld wat helemaal niet voldoet aan de behoeften van de eindgebruiker met als gevolg dat het uiteindelijk dan ook niet verkocht wordt.

Ook is Design Thinking niet langer een taak van het managementteam maar van iedereen in de organisatie. Zo helpt het teams om een gedeeld begrip van het probleem te krijgen dat niet wordt beperkt of verstoord door disciplinair denken (Plattner, Meinel & Leifer, 2012).

De fasen van Design Thinking

Design Thinking kreeg praktische handvatten toen wetenschappers van de Stanford University het vijf stappen proces ontwikkelden (Brown, 2008):

1. Empathize: Hier observeren ontwerpers gebruikers, interviewen hen en proberen ze de ervaring en perspectieven van de gebruiker te begrijpen. Deze inzichten vormen de basis voor de rest van het ontwerpproces.
2. Define: Gebaseerd op de verkregen inzichten wordt de focus gelegd op het preciezer definiëren van het probleem. Het doel is om de complexiteit van de gebruiker, het probleem en de context te begrijpen en een probleemverklaring op te stellen die het ontwerpproces zal leiden.
3. Ideate: In deze fase worden diverse oplossingen en ideeën verkend. Het doel is om buiten de voor de hand liggende oplossingen te denken en te brainstormen over creatieve ideeën die verbonden zijn met het probleem.
4. Prototyping: Ideeën worden omgezet in mogelijke prototypes of modellen van oplossingen om te testen. Dit is geen poging om een definitieve oplossing te vinden, maar een kans om ideeën tastbaar te maken.
5. Test: Prototypes worden getest met gebruikers en/of stakeholders. Feedback wordt verzameld om oplossingen te verfijnen. Het kan nodig zijn om terug te keren naar eerdere fasen om het ontwerp te herzien of te verbeteren.

De waarde van skills-gericht denken met Design Thinking

Om het maximale uit het innovatieproces te halen is er onderzoek verricht om inzichtelijk te krijgen welke skills relevant zijn in elke fase van het Design Thinking proces. (Brown, 2008; Chesson, 2017; Hendriksen, Richardson & Mehta, 2017; Razzouk & Shute, 2012):

• Empathize: systemisch denken, mensgerichte focus, empathie, kritisch denken, comfortabel met ambiguïteit, vermogen om eigen aannames uit te dagen en detailgericht;
• Define: prioriteren, analytisch denken, reflectief vermogen, convergent denken en vermogen om de essentie te destilleren;
• Ideate: creatief-, inventief- en out-of-the-box denken, openstaan voor risico’s, verkennen van multifunctionaliteit en vermijden van de noodzaak tot keuze;
• Prototype: vermogen om te visualiseren en conceptualiseren;
• Test: aanpassingsvermogen, experimenteel denken, analytisch denken, integratie van feedback, flexibiliteit, reflectief vermogen en het vermogen om fouten te omarmen.

Het benutten van de juiste skills in de juiste fase van het Design Thinking-proces, maakt dat een fase succesvoller doorlopen kan worden. Dit heeft op zijn beurt een positieve uitwerking op de innovatiekracht binnen organisaties. Een diepgaand inzicht in de aanwezige skills van de eigen medewerkers biedt organisaties dus de mogelijkheid om hen op de juiste plek binnen het Design Thinking-proces in te zetten. Dit met het doel om de kans op betere innovaties te vergroten, maar daarnaast zeker ook om de individuele talenten van teamleden maximaal te benutten.

“Design Thinking taps into capacities we all have but that are overlooked by more conventional problem-solving practices.”

— Brown & Katz (2011).

Als organisaties inzicht hebben in de aanwezige skills van hun medewerkers, wordt ook direct duidelijk waar nog ruimte is voor ontwikkeling. Misschien zijn zij meester in prioriteren en analytisch denken, maar missen zij nog de skill om out-of-the-box te kunnen denken. Het investeren in gerichte trainingen voor creatief denken kan dan een bewuste keuze zijn. Hiermee benut je het potentieel van de Ideate-fase volledig. Door dit te doen blijven de skills van medewerkers continu in ontwikkeling hetgeen niet alleen de innovatiekracht van de organisatie vergroot, maar ook een stevig fundament legt voor voortdurende groei en excellentie binnen de organisatie.

Ben je na het lezen van dit blog benieuwd wat Design Thinking voor jouw organisatie kan betekenen of hoe je de skills van je medewerkers strategisch kunt inzetten om de innovatiekracht van jouw organisatie te vergroten? Ik sta klaar om samen met jou te brainstormen over de implementatie van (aspecten van) Design Thinking in je organisatie en hoe je het potentieel van je team maximaal kunt benutten. Neem gerust contact op, ik help je graag vooruit!

Over Wise up Consultancy: Wij helpen (semi)overheden, onderwijsinstellingen en netwerkorganisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Hiermee bewerkstelligen we maatschappelijke impact door de arbeidsmarkt in balans te houden en zo veel mogelijk mensen mee te laten doen.