Inleiding

Arbeidsmarktkrapte is inmiddels geen tijdelijk probleem meer, maar een structurele realiteit. In Nederland zien we dat terug in cruciale beroepen, van techniek tot publieke dienstverlening en het lukt al jaren niet vacatures op te vullen. Toch blijft de reflex bestaan om bij elk personeelsprobleem een vacature uit te zetten. De opgave is echter veel breder.

In mijn voormalig werk als manager P&O voor de provincie Gelderland, gevolgd door opdrachten via Wise up Consultancy, zoals strategisch adviseur bij de herstructurering van de Arbeidsmarktregio Noord-Limburg en manager voor de ontwikkeling van landelijke werkgeversdienstverlening via Landelijk WSP Gemeenten, zie ik hoe HR-dienstverlening juist verschil maakt. Dit verschil wordt bewerkstelligd door niet vol in te zetten op werven, maar door slimmer te organiseren: het werk en de mensen zo inrichten dat bestaande medewerkers kunnen doorgroeien, nieuwe doelgroepen kunnen instromen en organisaties samen hun schaarse capaciteit beter benutten.

De kernvraag is: waar zit het échte probleem? Vaak niet in het ontbreken van mensen, maar in (1) hoe ontwikkeling, (2) inzet en (3) samenwerking zijn georganiseerd. Als je die drie elementen goed op elkaar afstemt, ontstaat duurzame personele continuïteit. In deze blog werk ik deze 3 elementen verder uit tot 3 strategieën, die mits in samenhang uitgevoerd, tot een oplossing van het vraagstuk van personeelskrapte leiden.

1. Ontwikkeling: van vacature naar loopbaanpad

Bij veel organisaties stopt HR zodra een vacature is ingevuld. Zo constateert McKinsey & Company dat organisaties die zich uitsluitend richten op werving steeds opnieuw met tekorten kampen, terwijl organisaties die investeren in ontwikkeling en strategische planning structureel succesvoller zijn. Daarmee los je de personeelsdruk van vandaag op, maar bouw je geen continuïteit voor morgen. Een effectievere aanpak is het ontwerpen van loopbaanpaden: inzicht geven aan zittende medewerkers in instroom, doorstroom en ontwikkelkansen. Dat vergroot de binding van medewerkers en verkleint verloop.

Een waardevolle manier om dit te ondersteunen is Strategische personeelsplanning (SPP). SPP helpt organisaties om systematisch vooruit te kijken: welke functies en vaardigheden zijn straks nodig, welke mensen hebben we in huis, en hoe kunnen we hen gericht laten doorgroeien? Door deze toekomstgerichte blik te combineren met de ambities en talenten van medewerkers, ontstaat een concreet pad voor ontwikkeling.

Bij de Provincie Gelderland heb ik dit ervaren bij de doorontwikkeling van de strategische HRM-agenda. Het vullen van vacatures was weliswaar noodzakelijk, maar had geen duurzaam effect. Zodra een medewerker vertrok of een andere rol ambieerde, ontstond hetzelfde probleem opnieuw. De omslag kwam toen we organisatiedoelen koppelden aan personeelsplanning en die planning inzichtelijk maakte voor alle medewerkers. Het echte vraagstuk zat namelijk niet in de werving, maar in het bieden van perspectief: hoe ziet de volgende stap van een medewerker eruit, en hoe kan de organisatie die ontwikkeling ondersteunen? Daardoor kregen medewerkers zicht op mogelijke volgende stappen en investeerden ze meer in hun eigen groei.

Dat is niet alleen een persoonlijke observatie: onderzoek van Deloitte laat zien dat jongere generaties (met name Gen Z) werkgevers expliciet beoordelen op ontwikkelmogelijkheden en zingeving. Als HR deze ruimte niet biedt, haken zij sneller af of kiezen voor organisaties die dit wél doen.

Kortom:

de sleutel tot het oplossen van tekorten ligt niet in het plaatsen van nóg een vacature, maar in het bouwen van loopbaanpaden die structureel zijn ingebed in het HR-beleid. Door strategisch vooruit te kijken met Strategische personeelsplanning (SPP) en daarop gerichte ontwikkelstructuren te bouwen, creëert een organisatie continuïteit: functies blijven beter bezet, talent kan doorstromen en toekomstige personeelsbehoeften worden tijdig opgevangen. Het gaat dus niet alleen om het stimuleren van individuele groei, maar om het organiseren van ontwikkeling als vast onderdeel van je HR-strategie, zodat de organisatie wendbaarder, aantrekkelijker en toekomstbestendiger wordt.

2. Inzet: opleidingsarrangementen op maat

Om loopbaanpaden daadwerkelijk te laten functioneren, is het nodig dat medewerkers de stappen op dat pad ook kúnnen zetten. Vaak zijn er wel mensen, maar missen zij (nog) de juiste vaardigheden.

De oplossing zit in opleidingsarrangementen op maat: leer- of ontwikkelpaden die je samen met onderwijs en werkgevers ontwerpt. Door onderwijsinstellingen en bedrijven vroegtijdig te betrekken, zorg je dat scholing direct aansluit op de praktijk en dat medewerkers sneller inzetbaar zijn.

In mijn rol als manager van het Landelijk Werkgeversservicepunt Gemeenten, een samenwerkingsverband van gemeenten dat landelijke werkgevers helpt om in alle arbeidsmarktregio’s op een eenduidige manier mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te werven, plaatsen en begeleiden, zie ik hoe krachtig dit kan werken. Juist wanneer je partijen regionaal én landelijk verbindt, ontstaat er ruimte om gezamenlijk arrangementen met ruimte voor leren en ontwikkelen in te richten, pilots uit te voeren en de resultaten structureel te borgen. Zo kunnen bijvoorbeeld landelijke werkgevers samen met regionale onderwijsinstellingen gerichte trajecten opzetten voor zij-instromers of mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

McKinsey & Company wijst erop dat reskilling (mensen nieuwe vaardigheden aanleren) en upskilling (bestaande vaardigheden verder ontwikkelen) de meest effectieve manier zijn om talent gaps te dichten. Met andere woorden: vaak zijn er wel mensen beschikbaar, maar sluiten hun vaardigheden nog niet goed aan op wat een functie vraagt. Door hen bij te scholen of om te scholen, kunnen zij alsnog inzetbaar worden voor die functies. Zo los je tekorten op zonder dat er per se nieuwe mensen van buiten de organisatie hoeven te komen.

Kortom:

door opleidingsarrangementen op maat aan te wenden voor je bestaande personeel, maak je functies sneller bereikbaar voor nieuwe instroom en houd je mensen duurzaam inzetbaar. Dit vraagt om voldoende HR-capaciteit: de vaardigheid om samen met partners leerpaden te ontwerpen, pilots te coördineren en resultaten te borgen.

Zo maken opleidingsarrangementen het mogelijk om de loopbaanpaden uit stap 1 daadwerkelijk tot leven te brengen.

3. Samenwerking: gebruik sectorale en regionale samenwerking als hefboom

Zowel het ontwerpen van loopbaanpaden als het bouwen van opleidingsarrangementen vraagt om samenwerking. In de arbeidsmarktregio Noord-Limburg ervaren we hoe tekorten vaak hele sectoren raken, niet alleen individuele organisaties. Als iedere werkgever in een regio zijn eigen strijd voert om hetzelfde schaarse talent, ontstaat er een stoelendans zonder winnaars.

Het alternatief is regionale en sectorale samenwerking. Zodra werkgevers samen optrekken, hoeven ze niet langer te concurreren om dezelfde kandidaten. In plaats daarvan kunnen ze afspraken maken over gezamenlijke loopbaanpaden, het delen van opleidingsinitiatieven of het uitwisselen van personeel op piekmomenten. Dat voorkomt dat het tekort zich telkens verplaatst van de ene naar de andere organisatie en maakt de arbeidsmarkt als geheel sterker.

Voor een succesvolle samenwerking is een strategisch HR-beleid onmisbaar. Daarin leg je duidelijke afspraken vast en spreek je gezamenlijke, ondersteunende structuren af. Daarnaast is voldoende uitvoeringskracht nodig: projectleiders of procesbegeleiders die de samenwerking coördineren, afspraken vertalen naar de praktijk en ervoor zorgen dat iedereen aangehaakt blijft.

Kortom:

de combinatie van HR-strategie en inzet van HR-capaciteit maakt het mogelijk om niet alleen ideeën te formuleren, maar ze ook daadwerkelijk te realiseren. Zo ontstaat er ruimte voor oplossingen die niet alleen voor de korte termijn werken, maar de arbeidsmarkt structureel versterken. Samenwerking is daarmee de hefboom: het maakt het mogelijk om de loopbaanpaden en opleidingsarrangementen op grotere schaal en duurzamer te realiseren.

Conclusie

De tekorten op de arbeidsmarkt vragen niet om harder trekken aan vacatures, maar om slimmer organiseren van talentontwikkeling. Wie alleen kijkt naar de werving van vandaag, mist de kans om de continuïteit van morgen veilig te stellen.

Door loopbaanpaden te ontwerpen, opleidingsarrangementen op maat te bouwen en regionale en sectorale samenwerking als hefboom te gebruiken, kan HR-dienstverlening de sleutelrol vervullen die organisaties en regio’s nodig hebben.

Wanneer ontwikkeling, inzet en samenwerking in samenhang worden georganiseerd, ontstaat een arbeidsmarkt die niet alleen de tekorten van nu opvangt, maar ook toekomstbestendig wordt.

Wil jij ontdekken hoe jouw organisatie, sector/brancheorganisatie of regio HR-dienstverlening strategisch kan inzetten om de arbeidsmarktkrapte structureel aan te pakken?

Neem dan contact met mij op voor een verkennend gesprek of download ons whitepaper HR-strategieën en trends tot 2030 voor concrete inspiratie en handvatten.

Over Wise up Consultancy:

Wise up helpt (netwerk)organisaties bij het oplossen van vraagstukken op het gebied van arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Dit doen we door het inzetten van ervaren project- en programmamanagers, enthousiaste onderzoekers, HR partners en bevlogen adviseurs. Hiermee brengen we complexe opdrachten en vraagstukken van onze klanten tot een succesvol resultaat zodat zij zelf kunnen excelleren. Wij bouwen daardoor mee aan een duurzame en veerkrachtige economie waarin iedereen meedoet en zichzelf optimaal kan ontwikkelen.